Aziul Conexiones (Lab de Sistemas Sostenibles)

Caso de estudio 005 - Quién soy cuando no encajo en ningún lado

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Wed, 27 May 2026 13:23:19 GMT

Puntos Clave

Latina en una comunidad árabe, musulmana en una comunidad latina. Fernanda no encajaba en ninguno de los dos lados.
Cuando no encajas en ningún lado, la tentación más fuerte es ganarte el lugar haciendo más. Es una trampa.
“Mi identidad se basaba en lo que yo hacía.” El día que no haces, no eres. Y siempre llega un día malo.
Salió en tres movimientos: pausar, volver al ser, reconciliar las raíces. La presencia ayudó, pero el sistema lo hizo ella.
“Reemplazar el orden. En vez de empezar haciendo, empezar siendo.” Fernanda lo aprendió a los 24. Tú puedes empezar mañana.

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🎧 Escucha la entrevista completa con Fernanda Peñaherrera

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Hay una pregunta que casi nadie se atreve a hacerse en voz alta: ¿quién soy yo cuando no encajo en ningún lado?

Fernanda Peñaherrera tuvo que responderla dos veces antes de cumplir 24 años. La primera vez la respondió sin sistema. La segunda vez sí lo tenía. Y por eso está aquí.

Fernanda es ecuatoriana, vive en Riad, se convirtió al islam a los 21, está casada con un yemení, es fundadora de Ssuubi (un proyecto humanitario en Uganda) y está esperando a su primer bebé. Pero ese no es el sistema. Ese es el contexto. El sistema viene de adentro.

“¿Tuviste otra crisis?” “Horrible.”

Cuando Fernanda se convirtió al islam, pensó que la confusión había terminado. Pensó mal.

“Me sentía muy sola. Sentía que nadie me entendía”, dice del periodo inmediatamente después. La familia la apoyó. Las amistades viejas se quedaron lejos. Las nuevas todavía no existían. Y en ese vacío apareció una herida vieja, una que ella ya conocía desde el colegio: querer encajar haciendo más.

Cuando no encajas en ningún lado

Fernanda quedaba en el medio de dos comunidades que no la reconocían completa.

“Los latinos me critican y me minimizan por ser musulmana. Y al mismo tiempo, la comunidad árabe me minimiza por ser latina.”

Esto no es un problema personal de Fernanda. Es un patrón documentado. Un estudio publicado en Frontiers in Psychology sobre identidad bicultural muestra que las personas que viven entre dos culturas a menudo experimentan rechazo simultáneo de ambos lados, y que ese rechazo doble es uno de los predictores más fuertes de crisis de identidad en adultos jóvenes.

El problema con no encajar en ningún lado es que la única salida que parece lógica es: ganarse el lugar.

La trampa de encajar haciendo

Fernanda lo dice claro:

“Mi identidad se basaba en lo que yo hacía.”

Esto suena admirable. Suena a una mujer ambiciosa, productiva, con propósito. Y lo era. Pero el problema es matemático: si tu identidad depende de lo que haces, el día que no haces, no eres. Y siempre llega un día en que no haces. Por agotamiento, por enfermedad, por error, por embarazo, por cualquier cosa. Y ese día no te quedas sin productividad. Te quedas sin ti.

El movimiento del retorno

Fernanda salió de ahí en tres movimientos, no en uno. No fueron pasos limpios. Fueron movimientos sobrepuestos. Pero el orden importa.

Primero pausar. No huir. No buscar la siguiente comunidad para encajar. Solo parar. Fernanda decidió alejarse de las dos comunidades que la estaban confundiendo. Dijo algo que cuesta mucho decir: “Prefiero estar sola y sentirme sola que estar con personas que me están haciendo confundir.”

Segundo, volver al ser. Aquí es donde la peregrinación a la Meca jugó un papel, aunque ella misma lo aclara: “No es que voy a decir siempre que uno está en una crisis, anda de peregrinación a la Meca. No es realista.” Lo que ese viaje hizo fue darle una pausa estructurada y un ancla que no dependía de la opinión de nadie.

Tercero, reconciliar las raíces. Conocer a su esposo (yemení) le ayudó a dejar de pelearse con lo latino. Él le decía: “Me encanta tu cultura. Enséñame más.” Y Fernanda empezó a entender que no tenía que escoger entre dos mundos. Podían convivir.

El cierre del sistema lo dijo ella misma, casi al final de la conversación, como quién entrega la llave:

“Reemplazar el orden. En vez de empezar haciendo, empezar siendo.”

Esa es la frase que sostiene el sistema. No es nueva. Otros la han dicho de otras formas. Pero Fernanda la aprendió al revivirla dos veces antes de los 24.

Tres preguntas para empezar mañana

¿Quién eres cuando no haces?
¿Qué comunidad te pide pruebas constantes de pertenencia?
Si hoy pausaras todo lo que estás haciendo para encajar, ¿qué quedaría?

No hay que responderlas rápido. Hay que responderlas a solas.

Lo que también hablamos

Hay tres momentos en la conversación con Fernanda que no caben en este artículo pero que vale la pena escuchar en el audio: su trabajo con Ssuubi en Uganda, su encuentro con una chica beduina llamada Islam en el desierto de Wadi Rum, y cómo aprendió a no aceptar el odio en redes sociales como un regalo que no es suyo.

Sigue a Fernanda

Instagram personal: @fernanda.penaherrera

Ssuubi: @s.suubi

Para profundizar

Henríquez D., Urzúa A., López-López W. (2021). “Acculturation Profiles and Mental Health Among Immigrants and Native-Born Adolescents.” Frontiers in Psychology. Estudio sobre identidad bicultural y rechazo doble: pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8565597

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Laboratorio público que estudia sistemas sostenibles en los negocios, el liderazgo y la vida. Ensayos, experimentos, observaciones de campo y casos de estudio de una fundadora de climate tech (Dra. Luisa Javier) que opera entre LATAM y MENA. Aziul = Azul (el planeta) + Luisa (al revés)

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Sobre la autora: Dra. Luisa Javier

La Dra. Luisa Javier es científica y emprendedora de climate tech en LATAM y MENA, enfocada en diseñar sistemas sostenibles para los negocios y la sociedad. Es Fundadora y CEO de WAYAKIT Group y autora de Aziul Conexiones.

Aziul Conexiones es el laboratorio público donde estudio cómo se construyen los sistemas sostenibles.

“Construyo vida sostenible a través de WAYAKIT, y estudio los sistemas detrás de ello a través de Aziul Conexiones.”

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Caso de estudio 004 - Quién soy yo cuando me quitan los títulos

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Tue, 19 May 2026 13:02:04 GMT

Puntos Clave

Catalina llegó a Riad con la presentación profesional armada en Bogotá. En quince segundos descubrió que no servía
Antes de Arabia ya había perdido otro edificio: una empresa de nueve años construida con su ex esposo
La frase que le quedó de esa pérdida: “empecé a crear un imperio en el edificio de otra persona”
La respuesta no fue volver a empezar. Fue diseñar un sistema: internacionalización del ser, cinco capas que empiezan en el ser
Hoy enseña ese sistema. Esta conversación es lo que aprendí cuando le devolví la pregunta que ella me hizo hace tres años

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🎧 Escucha la entrevista completa con Catalina González Calle

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Catalina es la primera mujer que entrevisto para esta serie. Las tres conversaciones anteriores fueron con fundadores hombres construyendo empresas: Esteban Canepa, Hassan Bash y Rodrigo Jiménez Sandoval. Que el caso cuatro sea con una mujer y que sea con Catalina no es accidente. Hace tres años, en un momento difícil de WAYAKIT, ella fue mi coach. Aziul Conexiones empezó a cristalizarse en esas sesiones, cuando ella vio en mí algo que yo todavía no veía. Este caso de estudio nació ahí.

Empiezo por la escena que ella misma me contó cuando le pregunté qué pasó la primera vez que se presentó profesionalmente en Riad.

Quién soy yo cuando me quitan los títulos

Catalina llegó a un evento de networking con la presentación de siempre. Mucho gusto, soy orgullosamente colombiana, mi nombre es Catalina, trabajo en estrategia. La persona del otro lado le hizo dos preguntas que ella nunca había escuchado.

¿Y dónde queda Colombia? ¿Qué significa tu nombre?

Quince segundos. Eso es lo que dura una presentación profesional. Y en quince segundos Catalina se dio cuenta de que la suya estaba hecha de apoyos que en ese cuarto no existían. La red de contactos, el reconocimiento del nombre, el contexto compartido de quince años trabajando estrategia para empresas latinoamericanas, en Riad no la acompañaban.

Debajo del castillo de naipes que se le cayó esa noche había una pregunta que nunca se había hecho.

Quién soy yo cuando me quitan los títulos.

No es la pregunta de alguien que perdió un trabajo. Es la pregunta de alguien que entiende, de golpe, que su identidad profesional estaba sostenida por un edificio que ya no estaba.

Lo que se pierde cuando construyes en el edificio de otra persona

La escena de Riad no fue la primera vez que Catalina perdió un edificio. Antes de Arabia, en Bogotá, ya había perdido uno mucho más grande.

Me contó que durante nueve años construyó una agencia creativa con su entonces esposo. Cuando la relación terminó, la empresa también. No la cerraron. Se quedó con el apellido de él. Catalina cedió por su paz. Y al ceder el edificio, perdió el nombre profesional que había construido dentro.

Empecé a crear un imperio en el edificio de otra persona.

Esa frase no es solo sobre divorcio. Es sobre cualquier mujer que construyó su carrera dentro de una identidad prestada. La empresa donde fuiste la cara visible pero el dueño tenía otro nombre. El proyecto del cofundador donde tú llevaste la operación. La marca personal de alguien más en la que tu trabajo era invisible.

La pérdida de identidad profesional al migrar es un fenómeno documentado en psicología clínica. Lo que Catalina hizo distinto fue dejar de tratarlo como duelo y empezar a tratarlo como problema de diseño.

El sistema que respondió a la pérdida

A lo que Catalina construyó después le puso un nombre que no había escuchado en ningún manual de coaching: internacionalización del ser. No es una metáfora. Es un sistema de cinco capas que parte del ser y termina en la expansión sostenible.

Ser. Soñar. Hacer en equilibrio. Permanecer. Trascender.

Ese es el orden. No es accidental.

Cuando le pedí que me explicara la lógica, lo dijo así:

Tener claras nuestras raíces, nuestros valores, nuestra historia, de dónde venimos. Eso es único, irremplazable.

El sistema invierte la lógica con la que la mayoría de fundadoras construimos nuestra marca. Primero el ser, después el hacer. Primero la raíz, después la expansión. Y lo más contraintuitivo: el trascender no es la meta del sistema, es la consecuencia de las cuatro capas anteriores bien diseñadas.

Lo que Catalina entendió cuando perdió el edificio en Bogotá, y volvió a entender cuando le preguntaron por Colombia en Riad, es que ningún sistema externo se sostiene si el ser humano que lo carga no está diseñado primero.

Es la misma idea que sostiene este laboratorio, dicha por otra mujer, en otro idioma, después de otro tipo de colapso.

La pregunta que cambió mi vida, y se la devolví tres años después

Hace tres años Catalina me hizo una pregunta que me cambió.

¿Por qué no estás construyendo tu marca personal?

Yo estaba dentro de WAYAKIT, fusionada con mi propia empresa, sin entender que mi marca personal era un sistema distinto al de la compañía que dirigía. Catalina me lo nombró antes de que yo lo viera.

En esta entrevista le devolví la pregunta.

Yo soy la que hago las preguntas.

Esa fue su primera reacción. Pausa. Risa breve. Resistencia. Y después, la respuesta de mujer, no de coach: que está construyendo, por primera vez en su vida, su propia marca personal. Que siempre le construyó la marca a otros y nunca a ella. Que lo está disfrutando, y que todavía no se cree que lo está logrando.

Tres preguntas que te puedes hacer mañana

No necesitas estar en Riad para hacerte estas tres. Una libreta basta.

¿Quién soy yo cuando me quitan los títulos?
¿Qué preguntas no quisiera que me hagan, y cuáles ya tengo estructuradas?
¿Qué red, qué reconocimiento, qué referencia sostiene mi identidad profesional hoy, y qué pasaría si lo perdiera mañana?

La respuesta no llega rápido. A veces no llega en una semana. Pero la pregunta abre algo que no se cierra solo. Y como me dijo Catalina cerrando la conversación:

Cuando pensemos en expandirnos, partamos desde nosotros.

Lo que también hablamos en la entrevista

Esta conversación abrió tres temas que no caben en una nota rápida y que voy a desarrollar por separado:

Latinoamérica y el Golfo como sistemas opuestos y complementarios. Cómo la escasez del desierto construyó una abundancia distinta a la nuestra, y qué tiene que aprender cada lado del otro
La feminidad latina y la feminidad árabe como dos modelos de poder. Códigos distintos, resultados distintos, lecciones cruzadas
Los dos perfiles de coach que el cliente sofisticado busca: el aterrizado y el etéreo. Por qué uno sin el otro ya no es suficiente en este momento del mercado

Sigue a Catalina

Catalina González Calle escribe en Catalina entre dos mundos, su Substack entre Bogotá y Riad. La encuentras también en LinkedIn y en Instagram como @catalinaconsultant.

La entrevista completa está disponible en video. Ahí Catalina explica las cinco capas del sistema con el detalle que esta nota no alcanza, y abre los tres temas que dejamos para después.

Para profundizar

Fundación Clínica de la Familia (2026), “Migrar y perder referencias: identidad, trabajo y nostalgia en la experiencia migrante,” blog clínico, Madrid.

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Observación de Campo 005 - Lo que pierdes cuando no inviertes en resiliencia

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Sat, 16 May 2026 13:00:58 GMT

Puntos Clave

Estaba tomando notas para mi cierre y me di cuenta de que escribía la misma frase otra vez.
Cinco panelistas, cinco temas distintos, ninguno coordinado. Y los cinco describían la misma estructura.
La sostenibilidad que se defiende como reporte es la primera que se corta cuando aprieta el presupuesto.
La que sobrevive es la que está embebida como lógica de operación, no como línea de cumplimiento.
La pregunta no es si puedes invertir en resiliencia. Es si puedes darte el lujo de no hacerlo.

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El miércoles pasado, el comité de ESG de AmCham Arabia Saudita organizó un webinar llamado ESG in Action: Building Resilience in Challenging Times. He sido parte de ese comité desde 2022, y este webinar marcó el cierre de mi gestión. Me tocó abrir el primer stream, sobre ESG como herramienta de resiliencia, y también me pidieron cerrar la sesión completa con los puntos clave de los cinco temas.

Así que durante las cuatro intervenciones que siguieron a la mía estuve tomando notas. Una frase por stream. Cadena de suministro, gobernanza, bienestar laboral, finanzas. Cuatro temas separados, pensados para explorarse cada uno por su lado, sin encimarse.

En algún punto, entre el segundo y el tercer panelista, miré mi hoja y me di cuenta de que estaba escribiendo casi la misma frase otra vez. No porque ellos se repitieran entre sí. Porque sin haberlo coordinado, estaban llegando al mismo lugar por caminos distintos.

Lo que sentí no fue exactamente alivio. Fue algo más incómodo. Si cinco personas que no se pusieron de acuerdo terminan describiendo la misma estructura, entonces eso que yo creía que era mi tesis es más grande que yo. Apenas lo estaba nombrando.

Lo que cada quien trajo a la mesa sin saber lo que traían los demás

El panelista de cadena de suministro habló de algo técnico: el riesgo de depender de un solo proveedor. Y en medio de su explicación dijo, casi de paso, que cumplir con los criterios de sostenibilidad termina protegiendo a la empresa. No lo presentó como un costo, sino como un seguro.

El de gobernanza construyó todo su marco alrededor de tres palabras: reputación, resiliencia, recuperación. Y dejó una frase que se me quedó grabada. La crisis no es una pausa de los valores de una empresa. Es la prueba de fuego de si esos valores existían de verdad.

El de bienestar laboral trajo dos cosas a la mesa: tratar la responsabilidad social como parte de la continuidad del negocio, no como un programa aparte, y nombrar el error de recortar primero la seguridad, la capacitación y el bienestar cuando los costos suben, asumiendo que se reconstruyen después. Lo que se trata como prescindible es lo primero que se corta. Y casi nunca se reconstruye igual.

El de finanzas, al final, hizo su propia lista de razones para no cortar la sostenibilidad cuando el dinero se aprieta. Y cerró diciendo que la única forma de que sirva es que la resiliencia esté embebida adentro.

Cinco personas hablando de cinco cosas distintas, y ninguna estaba hablando de un reporte. Todas estaban hablando de qué te sostiene cuando el suelo se mueve.

Por qué esto te importa si estás en tu propio cuarto

Probablemente no estabas en ese webinar. Pero estás en alguna versión de ese cuarto.

Eres la persona que en algún momento va a tener que sentarse frente a alguien que decide el presupuesto y defender por qué la sostenibilidad no se toca. Y la observación de ese webinar te sirve por una razón concreta: te dice dónde está la prueba real.

No está en el reporte. El reporte es lo que se ve presentable en una buena temporada. La prueba real llega cuando la temporada se pone dura: si la disciplina sigue ahí, o no. Un estudio publicado en el Review of Corporate Finance Studies de Oxford encontró que durante el desplome de los mercados a inicios de 2020, las empresas con prácticas ambientales y sociales más sólidas cayeron menos y se recuperaron mejor que sus pares. No porque tuvieran un mejor reporte. Porque tenían algo construido por dentro que no se desarmó con el golpe.

La sostenibilidad que se defiende como cumplimiento es la primera que se corta. La que se vuelve forma de operar es la que te deja seguir de pie.

La pregunta que se quedó en la mesa

Cuando me tocó cerrar, no resumí los cinco streams. Hice una pregunta, porque era lo único honesto que podía hacer con lo que acababa de ver.

La pregunta fue esta: ¿y si tomamos la sostenibilidad como la lógica operativa de la supervivencia misma? No como un departamento. No como una sección del informe anual. Como la forma en que la empresa decide, todos los días, en operaciones, en compras, en gobernanza, en finanzas.

Y de ahí sale la pregunta más difícil, la que de verdad quiero dejarte. Casi siempre la planteamos al revés. Preguntamos si nos podemos dar el lujo de invertir en sostenibilidad cuando los tiempos están difíciles. Pero después de esa hora y media escuchando a cuatro personas llegar al mismo punto sin coordinarse, la pregunta correcta se me volteó. No es si puedes darte el lujo de invertir en resiliencia. Es si puedes darte el lujo de no hacerlo.

Lo que me llevé de la conversación

No me llevé los cinco temas. Me llevé el patrón debajo de los cinco temas.

Cuando varias personas que no se coordinaron terminan describiendo la misma cosa, no es coincidencia. Es que estaban tocando algo estructural, algo que estaba ahí antes de que cualquiera de ellos abriera la boca.

Así que la próxima vez que estés en una reunión, frente a quien decide, con el presupuesto apretándose: fíjate en qué estás defendiendo. Si defiendes una línea del reporte, vas a perder, y vas a tener razón en perderla. Si defiendes la cosa que mantiene a tu empresa de pie cuando el suelo se mueve, esa es otra conversación. Esa sí se puede ganar.

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Caso de estudio 003 - La cuchara que tardó varios años en I&D

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Tue, 12 May 2026 17:15:59 GMT

Puntos clave

Polymeron transforma desechos de dátiles saudíes en pellets de plástico biodegradable. La idea inicial era hacer plásticos con hongos. No funcionó.
Rodrigo escogió no capitalizarse con venture capital cuando empezó, y hoy se acerca a inversionistas desde una posición distinta.
Su momento más bajo no fue técnico ni financiero. Fue un conflicto con un cofundador durante el doctorado.
La primera cuchara hecha con dátil tardó ocho años en salir. El sistema que la hizo posible no estaba en el laboratorio.
Cuando le pregunté qué sistema pasaría a la siguiente generación, Rodrigo respondió con dos palabras: un sistema de personas.

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Por qué Rodrigo es el caso de estudio 003

Rodrigo Jiménez Sandoval es biólogo de la UNAM, llegó a KAUST en 2012 para una maestría en ciencias e ingeniería ambiental, regresó a México cuatro años, y volvió en 2018 para el doctorado. En esa segunda llegada empezó Polymeron, la empresa que cofundó con Martín Ibarra para convertir desechos de dátil saudí en pellets de plástico biodegradable.

En 2019 el mundo produjo 460 millones de toneladas de plástico, y solo 6% se hizo a partir de plástico reciclado.

Polymeron no es la solución. Es un caso de estudio de cómo se construye una pieza pequeña de la solución durante ocho años sin colapsar.

Empezó como un side project en mi vida

“Yo puedo decir que como idea, Polymeron surgió a finales del 2018. Empezó como un side project en mi vida, y después fuimos ganando concursos. Llegó un momento en que ya estaba completamente envuelto en la empresa.”

La primera versión de Polymeron no era con dátiles. Era con hongos. Rodrigo y su equipo iteraron, vieron que no era factible a escala, y pivotaron al desperdicio de dátil. Arabia Saudita es el segundo productor mundial de dátiles. El insumo estaba en la calle, literalmente.

Lo que llama la atención no es el pivote. Es el ritmo. Una década entera entre la idea inicial y los primeros pellets vendidos. La mayoría de los founders que construyen tecnología profunda colapsan en el año tres porque el dinero del round inicial se agota antes de que la ciencia esté lista.

Si hubiéramos empezado con venture capital, no tendríamos espacio para atraer inversores hoy

Esta decisión es la columna vertebral del sistema Polymeron.

“Si hubiéramos empezado a capitalizarnos de la manera tradicional, digamos con venture capital, no tendríamos mucho espacio para poder empezar a atraer inversores en este momento.”

La secuencia de capital fue específica y deliberada. Primero la aceleradora TAQADAM de KAUST, que cubrió el registro de la empresa y los primeros productos. Después un concurso internacional de Tanmiah, el segundo productor de pollo más grande de Arabia, que gastaba diez millones de riyales al año en disponer desechos de aves y buscaba una forma de monetizarlos. Polymeron ganó. Tanmiah se convirtió en business partner. Después, fondos del National Technology Development Program. Tres fuentes no dilutivas. Cero participación cedida.

Solo ahora, con producto terminado y primeras ventas, Polymeron está abriendo la puerta a venture capital. Llegan a la mesa con leverage, no con súplica.

“No solamente es gastar tiempo, dinero. Es energía. Es salud mental.”

El costo del modelo lento no es solo paciencia. Es el desgaste humano de una década donde un cofundador se sale por desacuerdos, donde el doctorado y la empresa compiten por las mismas veinticuatro horas, y donde la pregunta “¿vale la pena seguir?” aparece más de una vez.

Wow, yo creé esto

Le pregunté a Rodrigo cuál fue el momento donde supo que el sistema servía. No me habló de un round cerrado ni de una patente. Me habló de una cuchara.

“Cuando tuvimos nuestras primeras cucharas hechas del plástico con los dátiles, sentí una emoción. No sé cómo explicarlo, pero fue como Wow, yo creé esto. Yo hice esto. Quiero seguir adelante.”

Esto pasó en el medio del periodo más duro del doctorado, justo después del conflicto con el cofundador que casi lo hace soltar todo. La cuchara no fue un trofeo. Fue alivio. Fue la primera prueba física de que ocho años de aguante habían producido algo que cabía en la mano.

Los sistemas que aguantan una década no se sostienen con motivación. Se sostienen con evidencias pequeñas, materiales, repartidas en el tiempo, que le dicen al founder que el camino sí lleva a algún lado.

Un sistema de personas

Al cierre de la entrevista le hice la pregunta que le hago a todos los invitados: si pudieras pasar solo un sistema sostenible a la siguiente generación, ¿cuál sería?

Rodrigo no habló de tecnología.

“Tener un sistema de personas que te ayuden a salir adelante. Siempre necesitamos alguien que te diga lo estás haciendo bien. Y a veces uno necesita un descanso. Tómate un fin de semana y vas a ver que las cosas se van a ver diferentes.”

Luego, sin que se lo preguntara, agregó la parte difícil:

“Tiene que haber un balance. Si te rodeas de personas que todo el tiempo te dicen lo estás haciendo muy bien, te vas a cegar. Pero si te rodeas de personas muy negativas, también te contagian su energía.”

Yo le compartí algo que escuché en un evento de Tony Robbins hace dos años. Una emprendedora de maquillaje hablaba del micrófono: a quién le subes el volumen y a quién no. La regla que ella usaba era simple. Le subes el volumen a quien ya hizo lo que tú estás intentando hacer. A quien tiene el caso, los números, la cicatriz. Al resto le bajas el volumen, no porque no importe como persona, sino porque opinar en papel y opinar habiendo pasado por ello son dos lenguajes diferentes.

Rodrigo confirmó la analogía en sus propias palabras. El sistema más crítico que Polymeron construyó no fue químico. Fue una arquitectura de quién le tiene micrófono y quién no.

Lo que también hablamos en la entrevista

Cómo crecer en la Ciudad de México le dio a Rodrigo la resiliencia para emprender en Arabia. Una ciudad que te forma carácter, que te enseña a pedir cosas.
Lo que Arabia le dio que México no le había dado: la costumbre de conocer a la persona antes del negocio. Los tecitos y cafecitos antes de hablar de números.
La diferencia cultural más concreta que aprendió. El día de la orientación en KAUST en 2012 cuando le extendió la mano a una estudiante árabe y ella, apenada, le explicó que no era costumbre.
Sus siguientes pasos: consolidar Arabia, expandir al Golfo, y eventualmente llevar el modelo a México con desperdicio de aguacate y a Brasil con una palma local cuyo nombre no recordaba durante la entrevista.

El audio completo está arriba.

Lo que puedes hacer mañana

Tres preguntas para revisar tu propio sistema, no el de Rodrigo:

¿Qué premio, concurso o fondo no dilutivo existe en tu industria que llevas más de un año posponiendo aplicar porque “no aplica para nosotros”?
¿A quién le estás subiendo el volumen del micrófono que no ha pasado por lo que tú estás construyendo?
¿Cuál es la primera “cuchara” que necesitas ver salir para saber que el sistema que estás construyendo sí sirve, y qué tan lejos estás de tenerla en la mano?

Este caso es el tercero de la serie de Casos de Estudio de Aziul Conexiones. El primero fue Esteban Sánchez-Canepa, CTO de Sadeem Technology y egresado de KAUST, sobre lo que de verdad sostiene a un fundador cuando el sistema externo se cae. El segundo fue Hassan Bash, consultor de operaciones saudí-americano, sobre la pregunta diagnóstica que usa con cada founder antes de aceptarlo como cliente. El próximo llega pronto.

Sigue a Rodrigo y a Polymeron

Rodrigo Jiménez Sandoval en LinkedIn: linkedin.com/in/rodrigo-jimenez-sandoval-
Polymeron en LinkedIn: linkedin.com/company/polymeronksa
Polymeron sitio web: polymeron.com

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Para profundizar:

1. OECD (2022), “Plastic pollution is growing relentlessly as waste management and recycling fall short,” OECD Newsroom.

2. KAUST (2025), “Turning date waste into ‘green’ plastic: KAUST startup Polymeron champions circular economy,” KAUST News.

3. AGBI (2025), “The Saudi quest to turn campus ideas into startup success,” Arab Gulf Business Insight.

Ensayo 003 - Lo que el crucero no fue diseñado para enfrentar

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Sun, 10 May 2026 17:26:24 GMT

Puntos Clave

Sí, es que la pandemia ya pasó. Esa frase la oí muchas veces antes del Hondius. Ahora la oigo distinto.
La industria optimiza para el patógeno que ya conoce, y deja sin diseñar el espacio para el patógeno que va a llegar.
Cuando el sistema operativo no acompaña a la química, la química no tiene cómo cumplir.
Cuando alguien pregunta el costo tres veces seguidas, no está preguntando el precio. Te dice que no le interesa lo demás.
El sistema sostenible no es el que nunca falla. Es el que tiene a alguien preguntando todo el tiempo.
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Cuando vi la noticia del MV Hondius, me conmovió. Tres muertos en altamar. Pasajeros encerrados durante semanas en un barco que ningún puerto quería recibir. La empatía llegó primero porque soy ser humano antes que científica.

Pero después de la empatía vino algo más útil. El reconocimiento. Llevo meses oyendo a mis vendedores reportar la misma escena. Prospectamos cruceros, hospitales, aerolíneas. Mostramos que nuestro producto desactiva en treinta segundos lo que otros desactivan en cinco a diez minutos. La única pregunta que vuelve es el costo.

Sí, es que la pandemia ya pasó. Esa frase la oí muchas veces antes del Hondius. Ahora la oigo distinto.

El caso del Hondius sigue desarrollándose mientras escribo esto. La cepa se identificó como virus Andes, la única del grupo hantavirus con transmisión documentada entre humanos. La Organización Mundial de la Salud (OMS) emitió su Disease Outbreak News a inicios de mayo. Hay tres muertos confirmados, varios casos sospechados, pasajeros de más de veinte nacionalidades, y un protocolo de respuesta que se está construyendo en tiempo real porque ningún manual existía para esta combinación específica.

Voy a hablar de lo que veo desde el lugar donde he trabajado los últimos diez años, que es la higiene como sistema. No del hantavirus como virus.

Cada protocolo responde al brote anterior

En la primera pieza de esta serie propuse algo simple: la limpieza nunca fue housekeeping. Es infraestructura de salud pública. Y como toda infraestructura, falla en silencio.

Ahora quiero abrir la pregunta que sigue. Qué pasa cuando esa infraestructura enfrenta lo que no fue diseñada para enfrentar.

Los protocolos de limpieza de cruceros que conocemos hoy son hijos de los años 70. El Vessel Sanitation Program de los Centers for Disease Control and Prevention (CDC) nació en 1975 para responder a brotes gastrointestinales recurrentes en cruceros, principalmente norovirus. La estructura básica sigue siendo esa, ajustada con capas posteriores. Después vino COVID, y los protocolos se ajustaron en una nueva capa, esta vez para virus respiratorios envueltos.

El hantavirus cae en una categoría que ningún protocolo estándar contempla.

La industria optimiza para el patógeno que ya conoce, y deja sin diseñar el espacio para el patógeno que va a llegar.

Cuando la pandemia terminó en el imaginario colectivo, aunque el virus seguía activo, los compradores volvieron a comprar como compraban antes. La infraestructura respondió a la demanda. La demanda bajó la guardia.

La química existe. La atención no.

Aquí va la parte donde mi formación se vuelve útil al lector.

La diferencia más importante entre virus, para efectos de limpieza, es si tienen o no una capa lipídica externa. Lo que esa diferencia implica en la práctica se ve mejor así:

Tiempos de contacto basados en etiquetas de desinfectantes registrados por agencias regulatorias. La eficacia real depende de que el tiempo de contacto se cumpla en operación, no solo de que esté en la etiqueta.

Los virus se dividen en dos grupos por la presencia o ausencia de una capa lipídica externa. Los envueltos, como el SARS-CoV-2 o el propio hantavirus, son frágiles ante detergentes, alcoholes, ácidos orgánicos. Su capa de grasa se rompe con relativa facilidad. Los no envueltos, como el norovirus, el adenovirus, la hepatitis A, están blindados. El norovirus puede sobrevivir hasta catorce días en una superficie de acero inoxidable. El adenovirus, hasta sesenta. La diferencia importa porque los productos que matan a uno no necesariamente matan al otro.

El hantavirus es envuelto. Eso es importante. Significa que es teóricamente vulnerable a casi cualquier desinfectante decente. Pero su modo de transmisión cambia el cálculo. El virus viaja en polvo seco de excretas de roedor. Cuando alguien barre, aspira o sacude, el virus se aerosoliza y entra por las vías respiratorias. La química disponible lo desactiva. La operación común lo dispersa antes de tocarlo.

Hay una pirámide que enseño cuando hablo de esto. Limpiar remueve suciedad. Sanitizar logra una reducción del 99.9 por ciento. Desinfectar llega al 99.999. Esterilizar erradica todo. La diferencia entre sanitizar y desinfectar parece pequeña en porcentaje. No lo es. Para un virus como el norovirus, donde dieciocho partículas alcanzan para enfermar a una persona, la diferencia entre 99.9 y 99.999 es la diferencia entre cientos de partículas residuales y unidades. La diferencia entre un brote contenido y uno desbordado.

Después está el tiempo de contacto. La etiqueta de un desinfectante de amonio cuaternario, los famosos cuats que dominan la industria, marca diez minutos de contacto húmedo para alcanzar su eficacia declarada. La realidad operativa es otra. Una camarera tiene noventa segundos por superficie, a veces menos. El producto se aplica, se seca antes de cumplir el ciclo, se trapea. El protocolo en papel dice 99.999. La realidad operativa es probablemente 99 o menos. Esto no es culpa de la camarera. Es diseño de sistema que asume condiciones que no existen.

La epidemióloga Katelyn Jetelina, que escribe Your Local Epidemiologist, planteó las preguntas correctas a inicios de mayo. Dónde se infectaron los pasajeros. Qué excursión, qué exposición previa al embarque, qué tienen en común los casos. Las preguntas que hace son operativas, no teóricas. Y revelan algo que vale la pena nombrar: los epidemiólogos no le están preguntando a la química si funciona. Le están preguntando al sistema si la química se aplicó donde debía, cuándo debía, por cuánto tiempo debía.

Te lo cuento desde adentro. En aviación, donde llevamos años trabajando, hemos detectado que muchos clientes ya migraron a nuestro producto. Pero cuando hacemos auditorías de aplicación a bordo, encontramos charolas a las que ni siquiera se les pasa el producto. La química está comprada. La aplicación no ocurre. Pasaron por el módulo de capacitación, firmaron el contrato, pagaron el insumo. Y aún así hay superficies que el personal nunca toca, porque el tiempo del turno no alcanza o el protocolo no contempla esa zona específica.

Cuando el sistema operativo no acompaña a la química, la química no tiene cómo cumplir.

El problema no es la química disponible. Es la atención disponible.

Cuando el comprador solo pregunta el costo

En la primera pieza cerré con una línea que vale la pena retomar aquí. El costo lo paga quien menos voz tiene en la decisión. La guardería que limpia con presupuesto de casa, ese costo lo pagan los niños que se enferman. El crucero que limpia con protocolo de ahorro, ese costo lo pagan los pasajeros que confían.

Durante la pandemia, hablar de tiempo de contacto en una propuesta a una aerolínea o a un crucero era la primera ventaja que mostrábamos. Funcionaba. Los compradores entendían el argumento porque la urgencia colectiva les hacía entenderlo. En 2021, WAYAKIT firmó una alianza con Saudi Ground Services (SGS) para limpieza sostenible de aeronaves en toda Arabia Saudí. El caso documentaba aumento de eficacia, reducción de costos operativos y mejora de sustentabilidad simultáneos. Tres ejes en una sola validación. La industria lo leyó.

Hoy, en 2026, ese mismo argumento ya no entra a la sala de compras. Mis vendedores reportan la conversación: explican el ahorro de tiempo, la reducción de toxicidad, la eficacia ampliada contra virus no envueltos. El comprador escucha y vuelve siempre a la misma pregunta. ¿Y el costo? ¿Y el costo? ¿Y el costo?

Cuando alguien pregunta el costo tres veces seguidas, no está preguntando el precio. Está diciéndote que no le interesa lo demás. La regulación de productos químicos vive el mismo ciclo. La activista Lindsay Dahl, que escribe sobre política de salud ambiental en Estados Unidos, documentó hace algunas semanas cómo una generación entera de protecciones químicas se desmanteló en quince meses desde 2025.

El patrón se repite a nivel institucional. El Vessel Sanitation Program del CDC, fundado en 1975 para inspeccionar cruceros que tocan puertos estadounidenses, perdió personal clave durante 2025 y su jefe se retiró la semana del brote del Hondius (STAT, 7 mayo 2026). El Hondius, operado por la holandesa Oceanwide Expeditions y bajo bandera holandesa, nunca cayó bajo esa jurisdicción. Pero la coincidencia temporal entre el vaciamiento institucional y el brote es la postal del momento: cuando la atención colectiva baja, las redes de bioseguridad se relajan en silencio.

¿Cómo le hablas a un comprador en 2026 sobre un riesgo que él vive como pasado? ¿Cómo nombras un peligro que técnicamente sigue ahí, pero que socialmente ya se archivó? La respuesta honesta es que no le hablas del riesgo. Le hablas de lo que el sistema actual no está preparado para manejar el día que llegue lo siguiente. Ese día siempre llega. El Hondius solo lo confirmó esta semana.

Las preguntas que el sistema no se hace

No voy a darte una lista de qué hacer. Lo que sirve más es una lista de preguntas que el sistema no se está haciendo a sí mismo, y que cualquier líder puede empezar a hacerle a los suyos.

¿Qué patógenos cubre realmente el protocolo estándar de limpieza?
¿Cuál es el tiempo de contacto que la etiqueta del desinfectante exige, y cuál es el tiempo de contacto que el personal de operación realmente tiene en su turno?
¿Qué sucede operativamente desde el momento en que se reporta un caso sospechoso hasta que llega un diagnóstico de laboratorio?
¿Qué entrenamiento tiene el personal médico de a bordo, o de un edificio, o de una clínica, en patógenos que no son respiratorios comunes?
¿Dónde está el análisis de causa raíz publicado del último incidente?
Estas preguntas no son solo para operadores de crucero. Son la auditoría que cualquier líder puede hacer a su propio sistema. La oficina, la escuela, el hospital, la fábrica, la cadena hotelera. Cada espacio cerrado donde alguien confía su salud a un sistema que no ve. El crucero funciona como metáfora, pero la auditoría es la habilidad que te llevas a cualquier sistema cerrado que dirijas.
El sistema sostenible no es el que nunca falla. Es el que tiene a alguien preguntando, todo el tiempo, las preguntas que el sistema no se está haciendo a sí mismo.
¿Cuándo fue la última vez que auditaste lo invisible en tu operación?
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Sobre la autora: Dra. Luisa Javier
La Dra. Luisa Javier es científica y emprendedora de climate tech en LATAM y MENA, enfocada en diseñar sistemas sostenibles para los negocios y la sociedad. Es Fundadora y CEO de WAYAKIT Group y autora de Aziul Conexiones.
Aziul Conexiones es el laboratorio público donde estudio cómo se construyen los sistemas sostenibles.
“Construyo vida sostenible a través de WAYAKIT, y estudio los sistemas detrás de ello a través de Aziul Conexiones.”
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Referencias

World Health Organization. Hantavirus cluster linked to cruise ship travel, Multi-country (DON599). 4 mayo 2026. https://www.who.int/emergencies/disease-outbreak-news/item/2026-DON599
Aziul Conexiones, Pieza 1 de la serie. La infraestructura invisible que decide si tu hijo se enferma esta semana. https://www.aziulconexiones.com/p/infraestructura-invisible-higiene-salud-publica
Jetelina K. Hantavirus, allergies and common cold. Your Local Epidemiologist, 5 mayo 2026.

Your Local Epidemiologist

Hantavirus, allergies and common cold, Covid-19 spring vaccine, and good news

Spring is beautiful, but it may also be making you feel miserable. Ticks are out in record numbers, pollen is everywhere, and the common cold is hitting its seasonal peak. Meanwhile, an unusual hantavirus outbreak on a cruise ship sounds like a movie plot, but it’s a sharp reminder of why global health connectivity matters. I’ll walk you through what di…

a month ago · 498 likes · 27 comments · Katelyn Jetelina and Hannah Totte, MPH

Dahl L. A Generation of Chemical Safety Progress, Undone in 15 Months. The Environmental Health Brief, abril 2026.

The Environmental Health Brief

A Generation of Chemical Safety Progress, Undone in 15 Months

Welcome to the The Environmental Health Brief—by Lindsay Dahl—a nationally awarded activist and author of Cleaning House (HarperCollins). This newsletter gets into complex topics through a lens of credible peer-reviewed science (no pseudoscience folks), my experience as a…

2 months ago · 14 likes · 2 comments · Lindsay Dahl

McGoldrick S. Health authorities work to contain cruise ship hantavirus outbreak. The Conversation, 7 mayo 2026. https://theconversation.com/health-authorities-work-to-contain-cruise-ship-hantavirus-outbreak-282343
Maes P et al. Evaluation of the efficacy of disinfectants against Puumala hantavirus. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7185759
CDC. Vessel Sanitation Program: Environmental Public Health Standards. 2025. https://www.cdc.gov/vessel-sanitation/media/pdfs/2025/06/2025_VSP_Environmental_Public_Health_Standards-508.pdf
STAT News. Top official retires from CDC cruise ship program amid hantavirus outbreak. 7 mayo 2026. https://www.statnews.com/2026/05/07/luis-rodriguez-retires-cdc-vessel-sanitation-program-amid-hantavirus-outbreak

Caso de estudio 002 - La pregunta que revela dónde te necesita tu negocio

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Tue, 05 May 2026 13:02:58 GMT

Puntos Clave

La mayoría de los negocios no tienen un problema de ingresos, tienen un problema de dependencia silenciosa
¿Dónde se desaceleran las decisiones cuando tú no estás en la sala? Esa es la pregunta diagnóstica de Hassan
La IA sin claridad ni alineación no resuelve el problema de dependencia, solo lo escala más rápido
El ritmo operativo semanal es la herramienta de 20 minutos que mantiene el sistema vivo
Sin pausa semanal, ninguna inversión en IA o automatización mueve realmente el negocio
👋 Hola, soy Luisa Javier. Bienvenid(a) a Aziul Conexiones ( 🌎🔬El Laboratorio de Sistemas Sostenibles), donde estudio cómo se construyen sistemas sostenibles para los negocios, el liderazgo y la vida.
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Por qué Hassan es el caso de estudio 002

Hassan Bash es emprendedor bicultural saudí-americano. Nació en Arabia Saudita, creció entre dos culturas, y hoy trabaja desde Los Ángeles con compañías de ocho cifras para convertir más de sus ingresos en ganancia. No se llama a sí mismo consultor. Trabaja como partner dentro del negocio hasta que el negocio puede correr sin necesitar al emprendedor.

Lo elegí como caso 002 porque la conversación que tuvimos cambió cómo veo mi propio sistema operacional. Hace dos semanas escribí sobre el día que me convertí en el sistema que estaba fallando en mi propio negocio. Hassan tiene una pregunta que me hubiera ahorrado meses de trabajo. Esto va para ti si todavía no has llegado a ese punto, y para mí también.

El problema que casi nadie nombra correctamente

Según CB Insights, 38% de las startups fracasan por quedarse sin efectivo o no levantar capital. Pero lo que muy pocas reconocen es el problema que está debajo: el emprendedor se volvió la única razón por la que el negocio se mueve.

Es martes. Llevas tres horas apagando incendios. Aprobando cosas que no deberías estar aprobando. Tomando decisiones que tu equipo podría tomar si supiera que puede. Y al final del día, el negocio no avanzó. Solo no se cayó. Eso no es escala. Es supervivencia.

Hassan llama a esto por su nombre real:

“La mayoría de las empresas no tienen un problema de ingresos. Tienen un problema de dependencia. Y con la IA se vuelve aún más visible. No puedes implementar IA en un negocio que no tiene suficiente claridad o alineación. Si solo agregas IA por agregarla, lo único que escala es el caos.”

La pregunta que nadie le hace a su propio negocio

La semana pasada me sorprendí apagando incendios sin saber siquiera hacia dónde íbamos. Hassan tiene razón. Sin pausa, no hay dirección.

Cuando le pregunté cuál es la primera pregunta que le hace a un emprendedor para identificar ese cuello de botella, su respuesta fue quirúrgica:

“¿Dónde se desaceleran las decisiones cuando tú no estás en la sala? Esa pregunta abre y desdobla otras conversaciones. Lo que realmente busco es dónde está esperando el equipo. Dónde se atoran las cosas. Y dónde el emprendedor se ha vuelto el default.”

La pregunta no diagnostica procesos rotos. Diagnostica algo más incómodo: dónde te has vuelto el default sin darte cuenta.

“¿Dónde se desaceleran las decisiones cuando tú no estás en la sala?”

Lo que Hassan deja como sistema portátil

Le hice una última pregunta antes de cerrar la entrevista. La que le hago a todos: si pudiera pasarle un solo sistema a la audiencia, algo que les ayudara a navegar todos los demás aspectos del negocio y la vida, ¿qué sería?

Su respuesta fue desarmadamente simple:

“El único sistema que pasaría hacia adelante es el ritmo operativo semanal. Veinte minutos a una hora a la semana. Para que tú, como líder, te sientes y reflexiones de 20 a 60 minutos cada semana. Sobre qué funcionó, qué no funcionó, y qué tiene que pasar la próxima semana.”

Veinte minutos. Tres preguntas. Una vez por semana. Eso es todo. Y luego cerró con la frase que me quedó grabada:

“Sin ese ritmo semanal, puedes tener todas las herramientas de IA del mundo y nada se va a mover en realidad. No sin saber cuáles son los patrones.”

Lo que también hablamos en nuestra entrevista

La diferencia entre coaching y consulting, y por qué él se rehúsa a llamarse consultor aunque trabaje resolviendo problemas
Cómo opera la confianza en Arabia Saudita, donde la familia entra antes que el ROI, y cómo eso conecta con la forma en que hacemos negocios en Latinoamérica
Por qué la presión, bien aplicada, es lo que crea el genio dentro de un equipo

El audio completo está arriba.

Lo que puedes hacer mañana

Tres acciones concretas, todas de Hassan, todas para empezar el lunes.

Una. Hazte la pregunta diagnóstica esta semana. ¿Dónde se desaceleran las decisiones cuando tú no estás en la sala? Escribe la respuesta. No la pienses, escríbela.

Dos. Identifica una sola cosa donde tu equipo te esté esperando hoy sin que tú lo supieras. Quítala. Esta semana.

Tres. Instala el ritmo operativo semanal. Veinte minutos, una vez por semana, tres preguntas. Qué funcionó. Qué no funcionó. Qué tiene que pasar la próxima semana.

Hassan compartió su proceso completo de reflexión semanal — el Bash Weekly Sprint para los lectores de Aziul Connections. Es lo que él usa con sus clientes. Lo puedes hacer con papel y pluma.

Sigue a Hassan

Web: hassanbash.com
LinkedIn: linkedin.com/in/hassanbash
Podcast: The Hassan Bash Show (Apple Podcasts, Spotify)

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Para profundizar:

1. CB Insights (2024), “The Top 12 Reasons Startups Fail,” CB Insights Research.

2. Bash, H. (2026), “Bash Weekly Sprint: Weekly Operating Rhythm for Founders,” Bash Revenue.

3. Javier, L. (2026), “Experimento 002: Cuando tú eres el sistema que falla,” Aziul Conexiones.

Ensayo 002 - La infraestructura invisible que decide si tu hijo se enferma esta semana

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Sun, 03 May 2026 13:03:12 GMT

Puntos Clave

La limpieza nunca fue housekeeping. Es infraestructura de salud pública. Y como toda infraestructura, falla en silencio.
Si lo único que te dice si tu sistema de higiene funciona es que se ve limpio, no tienes un sistema, tienes una creencia.
Los sistemas de higiene fallan donde la responsabilidad se diluye.
Lo que no se diseña intencionalmente termina siendo diseñado por defecto.
El costo lo paga quien menos voz tiene en la decisión.

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Una guardería con cientos de niños y el presupuesto de una casa

Hace algún tiempo, una institución educativa con cientos de niños se acercó al equipo de WAYAKIT. Querían cotización de productos de limpieza. Cuando revisamos su gasto mensual, encontramos algo que me dejó pensando varios días. Estaban gastando en limpieza una cantidad similar a la de una casa promedio.

No es la única. Hemos prospectado varias guarderías y escuelas, y este patrón aparece más seguido de lo que me gustaría. Tampoco se trata de negligencia consciente. Lo que pasa con estas instituciones es lo que pasa cuando un sistema no se diseña, simplemente se hereda.

Lo que me hace volver a esta escena no es el número en sí. Es lo que indica. Si una institución que cuida a cientos de niños limpia con el presupuesto de un hogar, eso significa que probablemente está limpiando con agua. Y los padres de esos niños no lo saben.

Esta es la tesis que quiero abrir hoy:

La limpieza nunca fue housekeeping. Es infraestructura de salud pública. Y como toda infraestructura, falla en silencio.

Lo que llamamos infraestructura, y lo que no

Cuando alguien dice infraestructura de salud pública, pensamos en hospitales. Vacunas. Redes de agua potable. Certificaciones, presupuestos públicos, ceremonias de inauguración.

La higiene cotidiana también lo es. Lo que ocurre todos los días en una guardería, en una cabina de avión, en un cuarto de hotel, en la cocina de un restaurante. Pero no la vemos así. No la financiamos así. No la auditamos así.

Un grupo internacional de expertos liderado por Matthew Freeman y Jonny Crocker se reunió en Dakar y publicó el año pasado en Nature Water un paper que vale la pena mencionar. Argumentan que las intervenciones de higiene a escala han fallado en sostener cambio real porque las pensamos como productos sueltos o como campañas, cuando en realidad son sistemas de higiene que necesitan diseño, mantenimiento, métrica y rediseño.

Katelyn Jetelina, epidemióloga que escribe Your Local Epidemiologist (con versión en español, Su Epidemiólogo Local, traducida por la Dra. Maria Zoco), lo articuló hace unas semanas con una imagen que se queda: la salud pública es un escudo invisible. Funciona en silencio en el fondo, evitando crisis que nunca vemos. Y ahí está el problema de diseño: si nadie la ve, nadie la siente, nadie la puede definir, nadie la sostiene.

Lo que aprendí midiendo lo invisible

Cinco años de mi doctorado en KAUST los pasé midiendo ATP en membranas de desalinización con un luminómetro de laboratorio. ATP es adenosín trifosfato, la molécula de energía de toda célula viva. Cuando mides ATP en una superficie, no estás contando bacterias específicas. Estás midiendo si hay vida microbiana presente. Es un proxy rápido, imperfecto, pero brutal en su honestidad: el método de limpieza funcionó o no funcionó.

Hoy esa misma medición la trasladamos al campo, ya con equipo portátil. Cabinas de avión. Cuartos de hotel. Charolas, cinturones, controles remotos, pantallas táctiles. La medición se hace in situ, antes y después de aplicar el protocolo de limpieza vigente. Lo que vemos rompe la suposición.

La constante: la mayoría de las organizaciones confía en que sus proveedores limpian. Pocas verifican. Y cuando se verifica, los resultados no se parecen a la creencia.

Y este patrón no es regional, está documentado a nivel global. En hospitales brasileños, el cumplimiento de protocolos de higiene de manos promedia 47%. En un estudio que midió prevalencia en hospitales de Brasil, Venezuela, México y Colombia, una de cada diez personas hospitalizadas tenía al menos una infección asociada a la atención sanitaria (12.26% promedio regional, México 13.24%). En el Hospital Infantil de México Federico Gómez, implementar un sistema automatizado de monitoreo de higiene de manos redujo infecciones entre 43.4% y 56.7%.

Una línea que vale la pena dejar marcada:

Si lo único que te dice si tu sistema de higiene funciona es que se ve limpio, no tienes un sistema, tienes una creencia.

Donde la responsabilidad se diluye

Hay un patrón de diseño que sostiene este problema, y conviene nombrarlo. Los sistemas de higiene fallan donde la responsabilidad se diluye.

Los padres confían en la guardería. La guardería confía en su proveedor. El proveedor cumple con lo que se le pidió, casi siempre al precio más bajo posible. Y aún así, los niños se enferman más de lo que deberían. Un análisis del CDC documentó que el 22% de los hogares de cuidadores de daycare experimentan transmisión secundaria de enfermedades diarreicas. El dato es de 2004 y no ha mejorado lo suficiente. Las infecciones que ocurren adentro de la guardería terminan en las casas, en los hermanos, en los abuelos.

Lindsay Dahl, lobbyista de salud ambiental que escribe The Environmental Health Brief, lo nombra con precisión en un ensayo reciente: existe una historia que nos contamos sobre los productos tóxicos que va más o menos así. El problema está en tu casa, y la solución ahora es tu carga personal: cambia el sartén, filtra el agua, reemplaza el sillón. Su argumento es que esa narrativa no es accidental, es estructural, y la solución real no está en el consumidor individual sino en política pública y diseño de sistemas. Su trabajo se enfoca en políticas químicas, pero el principio aplica a higiene en general. Cuando el sistema regulatorio o institucional falla, el costo se le transfiere al usuario final, que casi nunca tiene la información ni el poder para resolverlo.

Hay tres razones específicas por las que el sistema falla en silencio. La primera es métrica. Casi nadie mide ATP fuera del laboratorio, y lo que no se mide no entra en la conversación operativa. La segunda es la etiqueta del producto. Esa frase de “elimina el 99.9% de los gérmenes” suena suficiente hasta que entiendes contra qué patógenos. Hay virus que no caben en ese 0.1% restante de manera trivial, y los productos que los inactivan son distintos de los que matan bacterias comunes, una diferencia técnica que casi nunca llega al área de compras. La tercera es el costo. Solo en Estados Unidos, las infecciones asociadas a la atención sanitaria cuestan entre 28 y 45 mil millones de dólares al año y matan a aproximadamente noventa mil personas, la mayoría prevenibles. El dinero que el área de compras ahorró eligiendo el producto más barato lo paga otro presupuesto, otra familia, otro turno.

Y aquí es donde el sistema se delata. Esto que estoy describiendo no es negligencia individual, es un sistema diseñado para no preguntarse a sí mismo.

El costo lo paga quien menos voz tiene en la decisión: el niño en la guardería, el pasajero en el vuelo, el paciente en la cama de hospital.

La pregunta que no se está haciendo

Quiero volver a la guardería un momento, no para resolverla, sino para reabrir la pregunta.

Cuando yo era mamá de un bebecito, hace ya muchos años, no se me ocurrió preguntar. No tenía esta información, no tenía este conocimiento. Confiaba, como confían los padres ahorita en las guarderías de sus hijos, como confían los pasajeros en las aerolíneas, como confían los pacientes en los hospitales.

La higiene es infraestructura de salud pública. Lo que no se diseña intencionalmente termina siendo diseñado por defecto. Por defecto significa: por el precio más bajo, por la costumbre, por la confianza ciega.

La próxima vez que entres a un espacio donde otros confían en que está limpio, vale la pena preguntar quién está midiendo qué, y quién paga si nadie está mirando. No se trata de desconfianza, se trata de aplicar a la higiene la misma lógica que aplicarías a cualquier otra infraestructura crítica.

En las próximas piezas de esta serie vamos a abrir la caja. Qué se mide en realidad, contra qué referencia, por qué los productos que crees que están protegiendo no siempre lo están, y qué preguntas vale la pena empezar a hacer ahora, antes de que alguien más se enferme.

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Sobre la autora: Dra. Luisa Javier

Aziul Conexiones es el laboratorio público donde estudio cómo se construyen los sistemas sostenibles.

“Construyo vida sostenible a través de WAYAKIT, y estudio los sistemas detrás de ello a través de Aziul Conexiones.”

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Luisa

Referencias

Freeman, M. C., Crocker, J., et al. (2025). Systems thinking for hygiene: an interdisciplinary approach to sustained behavior change. Nature Water. https://www.nature.com/articles/s44221-025-00424-9
Jetelina, K. (2026). Happy Public Health Week. Your Local Epidemiologist (Substack).

Your Local Epidemiologist

Happy Public Health Week

YLE is on our annual spring break this week! Which means a pause in the newsletters hitting your inbox…

2 months ago · 388 likes · 21 comments · Katelyn Jetelina

Su Epidemiólogo Local — versión en español de Your Local Epidemiologist, traducida por la Dra. Maria Zoco.

Telles, J. P., et al. (2025). Hand hygiene compliance in Brazilian hospitals. The Lancet Regional Health – Americas (vía PubMed Central). https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11875181/
Huerta-Gutiérrez, R., et al. (2019). Prevalence of healthcare-associated infections in Latin America. International Journal of Infectious Diseases (IJID). https://www.ijidonline.com/article/S1201-9712(19)30261-9/fulltext
Salinas-Escudero, G., et al. (2023). Impact of an automated hand hygiene monitoring system on healthcare-associated infections at Hospital Infantil de México Federico Gómez. Frontiers in Public Health. https://www.frontiersin.org/journals/public-health/articles/10.3389/fpubh.2023.1117680/full
Centers for Disease Control and Prevention (CDC). (2004). Diarrheal illness in children attending child care. Emerging Infectious Diseases. https://wwwnc.cdc.gov/eid/article/10/11/04-0623_04_article
Dahl, L. (2026). Care about the environment, but dismiss toxic chemicals in products as pseudoscience? Read this. The Environmental Health Brief (Substack).

The Environmental Health Brief

Care About the Environment, but Dismiss Clean Living as Pseudoscience? Read this.

Earth Week Edit »…

2 months ago · 6 likes · Lindsay Dahl

Stone, P. W. (2009). Economic burden of healthcare-associated infections: an American perspective. Expert Review of Pharmacoeconomics & Outcomes Research (vía PubMed Central). https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2827870/
WAYAKIT Group. Sitio corporativo.

https://wayakit.com

King Abdullah University of Science and Technology (KAUST).

https://kaust.edu.sa

Nota sobre vigencia: las referencias #7 (CDC, 2004) y #9 (Stone, 2009) son fuentes históricas de mayor antigüedad, conservadas porque siguen siendo el estudio canónico citado en literatura posterior. Las cifras pueden haber cambiado en magnitud, pero el patrón documentado se mantiene vigente.

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Caso de estudio 001: Lo que sostiene a un fundador cuando el propósito no es suficiente

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Tue, 28 Apr 2026 14:46:35 GMT

Puntos Clave

La mayoría de los fundadores reporta problemas de salud mental.
Esteban Canepa, fundador de Sadeem en Arabia Saudita, articuló dos sistemas que trabajan en capas distintas.
El propósito te empuja a largo plazo, pero no te sostiene en los días en que el propósito no alcanza.
La vida es un concierto de jazz. El ritual es la estructura. Los días malos son los compases donde improvisas.
Construir empresa entre Latinoamérica y Medio Oriente requiere una resiliencia que pocos pueden entender.

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Por qué Esteban es el primer caso de estudio

Hace algunas semanas entrevisté a Esteban Canepa, fundador de Sadeem Technology, una empresa de sensores para prevención de inundaciones que opera desde Arabia Saudita en cuatro países.

Lo elegí como el primer caso de estudio de Aziul Conexiones por una razón específica. Llegamos a KAUST el mismo año, en 2009. Hicimos juntos algo que en aquel entonces casi nadie podía ubicar en un mapa: construir una intersección entre Latinoamérica y Medio Oriente. Emprender en un país que muy poca gente en nuestra región podía entender.

Diecisiete años después, los dos seguimos aquí. Los dos seguimos construyendo. Y eso es lo que quería estudiar primero: qué sistemas de vida sostienen a un fundador cuando el camino no se parece a nada que hayas visto antes.

En algún punto de la conversación, Esteban hizo una pausa y se hizo una pregunta a sí mismo:

¿Y qué haces si son varios malos días consecutivos?

Yo todavía no sabía que en un estudio publicado en Small Business Economics, el 72% de los fundadores reportan haber experimentado problemas de salud mental. Esteban no lo dijo. Pero la respuesta que dio explica por qué él sigue de pie diez años después de fundar Sadeem.

El sistema para los días buenos no es el problema

La mayoría de los fundadores tiene claro su propósito. Sabe por qué empezó. Tiene un drive de largo plazo que lo empuja al maratón.

El problema es que el drive es para terminar el maratón. No es para los kilómetros donde el cuerpo se cae.

Esteban lo dijo así, sin que yo le preguntara directamente:

Lo pondría como un sistema a largo plazo, que son tus drives. Es lo que te va a empujar para terminar ese maratón de 40 kilómetros. Pero por otro lado, tu sistema diario de mitigación, un sistema más pequeño.

Dos sistemas. No uno. Esa fue la distinción que me detuvo.

El primer sistema es el porqué. La razón profunda. Lo que te hace fundador para toda la vida, como me dijo él. El segundo sistema es otra cosa: es el ritual pequeño que se repite todos los días, sin importar cómo te sientas.

El drive te empuja al maratón. El ritual te sostiene en los kilómetros donde el cuerpo se cae.

La mayoría de fundadores que conozco solo tiene el primero.

Lo que Esteban hace a las 6 de la mañana

Le pregunté cuál era su ritual de mitigación. Esperaba algo elaborado.

Me dijo: me despierto temprano y hago ejercicio.

Eso fue todo.

Pero después agregó la línea que cambió cómo pienso sobre las rutinas matutinas. Dijo:

Eso me ayuda a sentirme empoderado los días que hago ejercicio.

Empoderado. No motivado. No optimizado. Empoderado para enfrentar el día.

En mi propia experimentación documentada en este laboratorio, he visto lo mismo. La continuidad de un ritual no es disciplina. Es arquitectura. La rutina matutina no existe para los días en que tienes ganas. Existe para los días en que no las tienes y de todas formas te paras.

El ritual no es para los días buenos. El ritual es para darle continuidad a la misión en los días malos.

Esa es la función. Mitigar. Que un mal día no se convierta en tres. Que tres no se conviertan en una semana. Que una semana no te quite la empresa.

La vida como un concierto de jazz

Hacia el final de la entrevista, le hice la pregunta que les hago a todos los fundadores que pasan por aquí: si pudieras pasar un sistema de vida a la siguiente generación, ¿cuál sería?

Esteban respondió:

Yo creo que la vida se vive como un concierto de jazz. Las canciones tienen una estructura a seguir, pero el músico puede improvisar si así lo siente. Pero ese músico regresa a la estructura.

Estructura con improvisación.

El ritual es la estructura. Los días malos son los compases donde improvisas. Pero siempre regresas.

La razón por la que la mayoría de fundadores no construye el segundo sistema es que admitir que vienen días malos se siente como admitir que el sistema externo no siempre va a alcanzar. Y en una industria que premia la apariencia de control, eso da miedo.

Pero el jazz nos da la respuesta. La estructura no está ahí para evitar los malos días. Está ahí para que tengas dónde regresar después.

Lo que también hablamos en la entrevista

La conversación con Esteban cubrió mucho más de lo que cabe en este artículo. Si quieres escuchar la versión completa, ahí están los otros temas que tocamos:

La distancia real entre publicar un paper de ciencia y tener tu tecnología funcionando en campo a las 3 de la mañana.
Por qué decidió cambiar el rumbo de la academia al emprendimiento en una sola semana del 2016.
Lo que asumió durante años en el laboratorio que el campo le demostró que estaba mal.
Cómo ha vendido tecnología en mercados de Medio Oriente y Latinoamérica, y qué cambia fundamentalmente entre uno y otro.
Y por qué decidió fundar Fundación Amal en paralelo a su empresa.

El audio completo está arriba.

Lo que puedes hacer mañana

Tres preguntas, basadas directamente en la conversación con Esteban:

Primera: ¿cuál es tu drive de largo plazo? La mayoría sabe responderla. Si tú no la tienes clara todavía, ese es otro artículo, otra capa.
Segunda: ¿cuál es tu ritual de mitigación diaria? Aquí muchos se quedan callados. Si tu respuesta es “no tengo uno”, ya tienes el primer dato del experimento.
Tercera: ¿qué pasaría si tu ritual desapareciera tres días seguidos? Esta es la que más te dice. Si la respuesta es “nada, vuelvo cuando pueda”, entonces tienes una rutina, no un sistema. Si la respuesta es “se me cae todo lo demás”, entonces tienes la arquitectura, pero no el sistema.

Esteban no tiene un sistema más sofisticado que el tuyo. Tiene un sistema más pequeño y más constante. Esa fue la lección.

¿Cuál es tu ritual de los días malos? Describe el tuyo en los comentarios. Quiero ver qué están construyendo otros fundadores en su segundo sistema.

La próxima semana, otro fundador, otra capa del mismo sistema.

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Sobre la autora: Dra. Luisa Javier

Aziul Conexiones es el laboratorio público donde estudio cómo se construyen los sistemas sostenibles.

“Construyo vida sostenible a través de WAYAKIT, y estudio los sistemas detrás de ello a través de Aziul Conexiones.”

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Fundación Amal — iniciativa social en México enfocada en niños, emprendimiento y educación

Para profundizar:

*Freeman, M. A., Staudenmaier, P. J., Zisser, M. R., & Andresen, L. A. (2019). The prevalence and co-occurrence of psychiatric conditions among entrepreneurs and their families. Small Business Economics, 53(2), 323–342. DOI: 10.1007/s11187-018-0059-8*

*Hobson, N. M., Schroeder, J., Risen, J. L., Xygalatas, D., & Inzlicht, M. (2018). The psychology of rituals: An integrative review and process-based framework. Personality and Social Psychology Review, 22(3), 260–284. DOI: 10.1177/1088868317734944*

*Wood, W. (2017). Habit in personality and social psychology. Personality and Social Psychology Review, 21(4), 389–403. DOI: 10.1177/1088868317720362*

*Murnieks, C. Y., Arthurs, J. D., Cardon, M. S., Farah, N., Stornelli, J., & Haynie, J. M. (2020). Close your eyes or open your mind: Effects of sleep and mindfulness exercises on entrepreneurs’ exhaustion. Journal of Business Venturing, 35(2), 105918. DOI: 10.1016/j.jbusvent.2018.12.004*

Experimento 002 - Cuando tú eres el sistema que falla

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Fri, 24 Apr 2026 13:03:52 GMT

Puntos Clave

Apagar el fuego no es lo mismo que arreglarlo
El founder que revisa todo no está siendo responsable. Está siendo el cuello de botella
TAPPPP no es un framework de planeación. Es el diagnóstico que te dice qué hilo jalar primero
Un sistema de emergencia no avisa cuando falla. Se vuelve normal
Saber qué dimensión está rota cambia completamente qué haces mañana

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El día que me convertí en el problema

Estábamos perdiendo clientes y no entendía por qué.

Las propuestas salían. Los precios estaban ahí. Pero algo no estaba aterrizando. Cuando me senté a revisar cómo el equipo comercial construía las cotizaciones, vi el problema: solo estaban mirando los costos y calculando una utilidad. Sin analizar el mercado. Sin incluir el ahorro adicional que WAYAKIT le entrega al cliente. La propuesta de valor entera estaba ausente del número.

Así que jalé todo hacia mí. No por control. Por urgencia. No podíamos seguir mandando propuestas que no estaban bien analizadas.

Funcionó, en parte. Pude ver cosas que no había visto antes: dónde estaba la fricción real, por qué los clientes no reaccionaban, qué necesitaba cambiar. Lo ajusté. Lo afiné. Y en ese proceso aprendí algo valioso sobre cómo WAYAKIT comunica su valor.

Pero una vez que lo ajusté, seguí haciéndolo yo. Sin crear un mecanismo para que corriera solo.

En pocas semanas, el equipo de ventas no podía mandar cotizaciones en tiempo. Los precios eran mejores. La agilidad era catastrófica. Y yo repetía la misma tarea una y otra vez, siendo el único punto por donde todo tenía que pasar.

No había resuelto el problema de propuestas. Había cavado mi propio hoyo.

El fuego que siempre vuelve

Lo que viví con las cotizaciones de WAYAKIT no fue un error de delegación. Fue un error de diagnóstico.

Identifiqué el síntoma y apliqué la solución más rápida disponible. Pero nunca pregunté lo que realmente importaba: ¿qué está fallando en el sistema que produce este problema?

Esto es lo que los founders hacemos en el caos. No porque seamos malos operadores. Sino porque el caos recompensa la velocidad, no la claridad.

Apagar el fuego se siente como resolver. Y a veces lo es. Pero cuando el mismo fuego vuelve tres semanas después, en otra parte del negocio, con otra cara, la pregunta ya no es cómo apagarlo más rápido.

La pregunta es qué lo está encendiendo.

Ken Rutkowski lo documenta en When the Founder Becomes the Bottleneck (Command and Scale): los cuellos de botella no se anuncian. Se acumulan. El equipo deja de decidir y empieza a preguntar. Nada se rompe de golpe. Solo todo se mueve más lento.

Matt Gray va una capa más profunda en Everyone is Exhausted. Here’s Why It’s Not Burnout (Founder OS): el agotamiento del founder no viene de hacer demasiado. Viene de ser demasiadas cosas a la vez. Cuando tú eres el sistema, no solo te conviertes en el cuello de botella operativo. Te conviertes en el costo energético más alto del negocio.

“Un sistema siempre produce algo, lo hayas planeado o no. El resultado oculto del mío era dependencia.”

En el Ensayo 000 de Aziul Conexiones, escribí sobre la definición de Donella Meadows: un sistema es un conjunto interconectado de elementos organizado para lograr algo. Lo que Meadows señala, y que yo aprendí de la forma más cara posible, es que el propósito real de un sistema no siempre es el que creías tener.

Mi sistema de revisión de cotizaciones tenía un propósito declarado: mejorar la calidad. Su propósito real, el que producía de forma confiable, era centralizar todo en mí.

Lo que TAPPPP te pregunta cuando ya estás en el aire

Cuando llegué al límite, no me senté a hacer un plan estratégico. Hice lo que siempre hago cuando algo me está quitando vida: paré. Y pregunté qué estaba fallando de verdad.

TAPPPP no es un framework para cuando tienes tiempo y claridad. Es el diagnóstico para cuando ya estás en el aire y necesitas saber qué hilo jalar primero.

Seis preguntas. Una por dimensión. No las aplico al negocio entero. Las aplico al sistema concreto que está fallando.

Tiempo: ¿Este sistema me devuelve tiempo o me lo consume cada vez que lo activo?

Adaptabilidad: ¿Sigue funcionando cuando yo no estoy, cuando el equipo cambia, cuando el contexto se mueve?

Propósito: ¿Este sistema sirve al negocio o sirve a mi necesidad de control?

Personas: ¿Fortalece a las personas adentro o las vuelve dependientes de mí?

Planeta: ¿Qué recursos, energía o capacidad está consumiendo que no debería?

Prosperidad: ¿Puede sostenerse sin mi intervención constante, o colapsa en cuanto me voy?

Cuando apliqué estas preguntas a mi sistema de cotizaciones, la respuesta fue la misma en cinco de los seis filtros: no.

No necesitaba más disciplina. Necesitaba rediseñar una sola cosa.

“Estaba haciendo el crédito para comprar mi libertad de vuelta.”

Con una intern de análisis de datos, construimos un sistema inteligente de precios que automatizaba la lógica que yo aplicaba manualmente. Las cotizaciones salían en tiempo. Los precios reflejaban el valor real de WAYAKIT. Y yo dejé de ser el sistema.

En el Experimento 001 del Piso de Continuidad, documenté lo que pasa cuando este diagnóstico se aplica no solo a un proceso de negocio, sino a la capacidad completa de una persona de seguir operando bajo fricción. La conclusión fue la misma: la motivación falla justo cuando más la necesitas. La estructura no.

El hilo que tienes que jalar hoy

Ahora mismo tienes un fuego que sigue volviendo. Lo sabes. Tal vez ya lo apagaste dos veces esta semana.

Antes de apagarlo una tercera vez, toma ese sistema concreto y pásalo por los seis filtros. No para hacer un plan. Para saber cuál dimensión está rota.

Matt Gray lo resume desde otro ángulo en The One Choice That Will Determine Your Next 10 Years (Founder OS): los próximos diez años de tu negocio los define lo que restas, no lo que agregas. El founder orientado a sistemas no hace más. Identifica qué está fallando y rediseña solo eso.

Una sola dimensión fallando puede colapsar todo lo demás. Pero una vez que la ves, sabes exactamente qué cambiar.

La pregunta no es cómo trabajar más rápido. Es qué está produciendo el sistema que tienes ahora mismo, aunque no lo hayas planeado.

¿Cuál es el fuego que más veces has apagado este mes? Cuéntame en los comentarios. Lo que nombras, puedes empezar a diseñarlo.

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Fuentes:

***Meadows, D. H. (2008), “Thinking in Systems: A Primer,” Chelsea Green Publishing.***

***Rutkowski, K. (2026), “When the Founder Becomes the Bottleneck,” Command and Scale, Substack.***

***Gray, M. (2026), “Everyone is Exhausted. Here’s Why It’s Not Burnout,” Founder OS, Substack.***

***Gray, M. (2026), “The One Choice That Will Determine Your Next 10 Years,” Founder OS, Substack.***

Ensayo 001 - Lo que realmente cuesta tu agua

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Wed, 01 Apr 2026 13:00:46 GMT

Puntos clave

En los países del Golfo Arábigo, el agua de tu llave se siente gratis. Cuesta 25x más energía que el agua en casi cualquier otro lugar del planeta.
La ONU acaba de declarar la quiebra hídrica. No es una crisis. Es algo peor.
300,000 barriles de petróleo quemados al día: solo para fabricar el agua potable de Arabia Saudita.
30 mil millones de litros de agua de wudu fluyen cada día. La mayoría del mundo no ve el costo.
No necesitas sentirte culpable. Necesitas los lentes correctos. Aquí están.

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Cada mañana abro la llave en mi cocina en KAUST.

El agua sale clara, instantánea, sin llamar la atención. Mi hijo llena su vaso. Yo empiezo el café. El día comienza. Probablemente tú haces lo mismo, donde sea que estés. La llave se abre. El agua corre. El día toma control.

Lo que ninguno de los dos ve es la máquina detrás de eso.

El ritual que ya conoces. Aquí está el costo detrás de él.

En el artículo anterior de esta serie, medí el wudu, o el ritual de limpieza que los musulmanes realizan antes de orar. El mudd profético — 0.6 litros — la cantidad que el Profeta Muhammad, la paz sea con él, usaba para la purificación ritual. Me pregunté qué pasaría si aplicáramos ese estándar a una región donde el agua no existe en la naturaleza. Donde cada gota que sale de tu llave fue alguna vez agua salada extraída del Mar Rojo o del Golfo Arábigo, forzada a través de membranas bajo una presión enorme, y entregada a tu hogar a través de una infraestructura que consume una porción significativa de la producción energética diaria de este país.

Ese artículo cuantificó el ritual. Éste cuantifica el costo.

Hay 1,800 millones de musulmanes en el mundo, y la mayoría realiza el wudu al menos tres veces al día. Con el mínimo profético de 0.6 litros por ablución, eso equivale a más de 3 mil millones de litros de agua usados solo para el wudu, cada día. Pero en el artículo anterior encontramos que la mayoría de las personas usa, en promedio, 10 veces más agua, lo que significa ¡30 mil millones de litros de agua al día!

Esto equivale a 12,000 piscinas olímpicas de agua cada día. Para ser honesta, no quiero ni imaginar el cálculo anual.

La mayoría de esa agua en diferentes partes del mundo proviene de ríos, embalses y agua subterránea. Cae del cielo. Cuesta casi nada producirla.

Aquí en el Golfo, no cae del cielo. El 83% de la población de Medio Oriente y Norte de África ya vive bajo escasez severa de agua. Medio Oriente opera el 41.8% de toda la capacidad de desalinización del mundo. Qatar obtiene el 99 % de su agua potable de la desalinización. Kuwait y Bahréin, el 90%. Omán, el 86%. Arabia Saudita, el 70% y los Emiratos Árabes Unidos, el 42%.

El mundo ya no está en una crisis hídrica. Está en quiebra hídrica.

En enero de 2026, las Naciones Unidas hicieron oficial algo que los científicos habían venido construyendo durante años: la quiebra hídrica global.

El lenguaje importa. Una crisis implica recuperación. La quiebra implica irreversibilidad — sistemas que han sido sobregirados más allá del punto de no retorno. Kaveh Madani, Director del Instituto Universitario de la ONU para el Agua, el Medio Ambiente y la Salud, lo dijo claramente: para gran parte del mundo, lo normal ha desaparecido. Andrew Curry, escribiendo en Just Two Things, capturó la distinción con precisión: la cuenta corriente está vacía, y los ahorros se están agotando.

“Para gran parte del mundo, lo normal ha desaparecido.” — Kaveh Madani, Director, Instituto Universitario de la ONU para el Agua, el Medio Ambiente y la Salud

¿Qué significa eso para alguien que vive en un lugar donde lo normal nunca incluyó agua dulce para empezar?

Significa que el costo invisible siempre estuvo ahí. Solo que nunca tuvimos una palabra para lo que pasa cuando la factura finalmente llega.

El número que cambia cómo ves cada cada gota de agua saliendo de tu llave

Aquí está el número que quiero que lleves contigo, lo trabajé mientras hacía mi doctorado en desalinización de agua.

Producir un metro cúbico de agua potable mediante desalinización de agua de mar en Medio Oriente requiere aproximadamente 5 kilovatios-hora de energía para una planta completa con los niveles de salinidad del Golfo. Tratar el mismo metro cúbico desde una fuente convencional de agua superficial requiere aproximadamente 0.2 kilovatios-hora.

Eso es una proporción de 25 veces más energía. Por metro cúbico. Cada día. Para cada persona en esta región cuya agua llega sin alternativa.

Arabia Saudita consume alrededor de 300,000 barriles de petróleo al día solo para operar sus plantas de desalinización — aproximadamente el 20 por ciento de la producción total de petróleo del país. No para alimentar ciudades ni fábricas. Para fabricar el agua que sale de tu llave.

Cuando abres esa llave, no estás encendiendo el agua. Estás encendiendo un proceso industrial sin equivalente en ningún otro lugar del planeta.

Por qué tu cerebro cree que el agua es gratis — y por qué eso es el problema

A esto lo llamo el problema de los lentes.

El agua se ve igual. Se siente igual. Cuesta casi nada en tu factura mensual, porque los gobiernos aquí subsidian fuertemente el precio real de producción. Entonces tu cerebro la registra como gratis. O casi.

Pero la científica que hay en mí no puede dejar de ver lo que está detrás.

Tengo un experimento mental que lo he estado pensando últimamente: ¿qué pasaría si, en lugar de agua saliendo de esa llave, pudieras ver lo que realmente la produjo? No litros. Unidades de energía. Las fracciones de barril. El costo de infraestructura de fabricar algo que cae libremente del cielo en casi cualquier otro lugar del mundo. Veinticinco veces la energía del agua que simplemente existe. Hecha invisible por una factura subsidiada y una llave que siempre funciona.

“La mayoría de las personas que desperdician agua no son descuidadas. Simplemente no están usando los lentes correctos.”

Lo único que puedes hacer antes de que corra el agua

Entonces esto es lo que te pido.

La próxima vez que abras una llave — ya sea aquí en el Golfo, en Ciudad de México donde el acuífero debajo de las calles se hunde 25 centímetros por año, o en cualquier otro lugar de este planeta que la ONU ha declarado formalmente en quiebra hídrica — tómate tres segundos antes de que corra el agua.

Piensa en lo que costó llegar hasta ahí.

Claridad, no culpa. Ver, no alarmarse.

El mundo no va a resolver la quiebra hídrica a través del miedo. Lo resolverá a través de personas que finalmente vean lo que el sistema ha estado ocultando a plena vista. El costo invisible del agua solo es invisible porque nadie te había dado los lentes todavía.

Ahora con este artículo ya los tienes.

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Este es el segundo artículo de la serie del Día Mundial del Agua en Aziul Conexiones. El primero, Observación de campo 004 - La regla de los 0.6 L de agua, introdujo el Mudd Test como un framework para medir el uso del agua frente a sus restricciones reales.

Fuentes:

*Center for Strategic and International Studies (2026). “Could Iran Disrupt the Gulf Countries’ Desalinated Water Supplies?” CSIS.\**
*IEA (2026), “Wired for water: How electrification is transforming desalination”\**
*Just Two Things de Andrew Curry, “4 February 2026: Water | AI”\**
*Madani, K. (2026), Global Water Bankruptcy: Living Beyond Our Hydrological Means in the Post-Crisis Era, United Nations University Institute for Water, Environment and Health. DOI: 10.53328/INR26KAM001\**
*Park et al. (2020), “A comprehensive review of energy consumption of seawater reverse osmosis desalination plants,” Applied Energy 254, 113652. DOI: 10.1016/j.apenergy.2019.113652\**
*Plappally y Lienhard (2012), “Energy requirements for water production, treatment, end use, reclamation, and disposal,” Renewable and Sustainable Energy Reviews 16(7), 4818–4848. DOI: 10.1016/j.rser.2012.05.022\**

Observación de Campo 004 - La Regla de los 0.6 Litros de Agua

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Sun, 22 Mar 2026 15:43:30 GMT

Puntos Clave

Un recipiente olvidado de 0.6L guarda una clave para la conservación global del agua
Los musulmanes usan hasta 10L por wudu. El Profeta usaba 0.6L. La diferencia cuesta miles de millones
La abundancia hace que olvides el punto de origen. La escasez te enseña precisión
WAYAKIT ahorró 5 millones de litros usando el mismo principio: el mínimo viable de recursos
El Test del Mudd: ¿Cuál es la brecha entre lo que usas y lo que realmente necesitas?

Si quieres aprender a aplicar sistemas para construir una vida exitosa, tranquila y consciente, suscríbete al laboratorio.

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Nadie sabe qué es un mudd.

Lo aprendí de la peor manera posible, parada en el mercado antiguo de Madina, mostrando una foto en mi teléfono y preguntando a un tendero tras otro si tenían uno. La mayoría me miraba con amable confusión. Algunos pensaban que buscaba algún objeto de barro. Un hombre me señaló hacia la sección de souvenirs al fondo de su tienda, donde finalmente lo encontré: un pequeño recipiente de cobre, estampado con las palabras “Prophetic Mudd” y “Madina Souvenir”, entre cuentas de rezo decorativas y réplicas en miniatura de mezquitas.

Un objeto decorativo. Su propósito original, al parecer, olvidado.

Lo compré. Lo sostuve entre mis manos. Y no podía dejar de pensar en la conversación que me había llevado a buscarlo.

La reunión

Empezó como empiezan las cosas más importantes en mi vida: no en un laboratorio, no en una sala de juntas, sino en una conversación cotidiana con una amiga.

Nora Al Jindi acababa de regresar del Reino Unido. Había estado en el Centro de Estudios Islámicos de Oxford con el Profesor Shahid Jameel, un bioquímico que pasó décadas estudiando virus antes de volcar su investigación hacia algo que lo intrigaba más: por qué las sociedades musulmanas, a pesar de tener uno de los marcos éticos más ricos sobre la administración de recursos en la historia, estaban teniendo tantas dificultades con la práctica ambiental.

Su trabajo se ubica en la intersección de la sostenibilidad basada en la fe y las ciencias climáticas aplicadas, una combinación que casi nadie en el discurso convencional de la sostenibilidad está tomando suficientemente en serio.

Nora mencionó su documentación sobre el agua. Específicamente, sobre un ritual diario que 1,800 millones de musulmanes realizan hasta cinco veces al día.

Y entonces dijo el número.

Quiero detenerme aquí porque algo de ese momento importa más allá de los datos. Dos mujeres en Arabia Saudita, una saudita, otra mexicana, sentadas juntas en una reunión ordinaria, transmitiendo un conocimiento que no había viajado por ningún canal institucional formal. Ninguna conferencia. Ninguna revista académica. Ningún informe de políticas. Un profesor en Oxford había documentado la investigación, una mujer llamada Nora había asistido a su conferencia, y me lo trajo a mí. Así fue como se movió esta información. El tema del Día Mundial del Agua 2026 — “Donde fluye el agua, crece la igualdad (Agua y Género)” — carga una verdad silenciosa que reconocí en esa sala: el conocimiento sobre el agua, como el agua misma, no llega a todos por igual.

Le pedí que me presentara con el profesor. Necesitaba entenderlo. Y más que eso, necesitaba compartirlo.

Lo que pasa cinco veces al día

Antes de cada oración, los musulmanes realizan una purificación ritual llamada wudu, o ablución. Una secuencia precisa: lavarse las manos, enjuagarse la boca y la nariz, lavarse la cara, lavarse los brazos hasta los codos, pasar la mano húmeda por la cabeza, limpiar los oídos, lavarse los pies. Cada paso tiene un orden específico y una intención detrás. No es una ducha. Es un ritual diseñado, con entradas definidas y un propósito claro: llegar a la oración en un estado de limpieza física y espiritual.

El Hadith de Sahih al-Bujari registra que el Profeta Muhammad dedicó un capítulo entero de sus enseñanzas al acto de realizar la ablución: sus pasos, sus límites y su relación con el desperdicio. El título del capítulo es explícito: realizar la ablución con un Mudd de agua. La conservación del agua según el Profeta Muhammad nunca fue vaga. Era medida.

La mayoría de las personas que no son musulmanas jamás han escuchado hablar del wudu. La mayoría de los musulmanes nunca han cuestionado cuánta agua realmente requiere.

Me convertí al islam hace unos años. Llegué a la fe como científica del agua, lo que significó que hice muchas preguntas sobre lo que la tradición prescribía en términos de conservación islámica del agua. ¿Cuántas repeticiones por cada paso? ¿Qué cuenta exactamente como limpio? ¿Cuál es la secuencia correcta?

Lo que nunca se me ocurrió preguntar fue: ¿cuánta agua es suficiente?

Lo hacía con el grifo completamente abierto. El agua corriendo todo el tiempo. Tres pasadas por cada parte del cuerpo. Asumí que eso era lo que requería el ritual, porque nadie me había dicho otra cosa, y porque en las mezquitas de Madina, donde he ido a orar, todos a mi alrededor parecían usar al menos igual cantidad. El agua corriendo libremente, su sonido constante, la sensación de que el agua era lo único en oferta ilimitada.

En Arabia Saudita, la escasez de agua es fácil de olvidar porque rara vez se nota en la vida cotidiana. Había absorbido esa sensación de abundancia sin esfuerzo, sin cuestionarla. El sistema me había entrenado para tratar la conservación como una anomalía, no como el estándar.

Revisa el video que publiqué en 2025 sobre este tema en el Día Mundial del Agua

El shock de los 0.6 litros: una medida olvidada con consecuencias modernas

Un mudd es una unidad de medida de la época del Profeta Muhammad, que la paz sea con él. Aproximadamente 0.6 litros. Del tamaño de una taza grande de café.

¿Pero cuánta agua se usa en el wudu hoy?

La investigación publicada en múltiples estudios revisados nos dice lo que la mayoría de los musulmanes usan actualmente. Un estudio integral de 2017 en Applied Water Science de Zaeid analizó el uso del agua y el tiempo durante la ablución con grifos, encontrando que más del 20% del agua de ablución se usa para lavar los pies y el mayor desperdicio ocurre durante el lavado del rostro.

Los números en los estudios oscilan entre 3 y 10 litros por sesión según el lugar y el método. Por ejemplo, hay una tesis doctoral integral de la investigadora Alia Alawi “Gestión de la demanda de agua en mezquitas en Omán”. Los participantes que usaban un grifo moderno promediaron 7 litros por sesión.

La especificación del mudd (0.6 litros) nunca fue solo una directriz religiosa. Fue un principio de diseño de sistemas construido para la escasez, uno que catorce siglos después sigue funcionando precisamente porque fue diseñado para la restricción, no a pesar de ella.

Pero no llegué a esa comprensión solo a través de la fe. Llegué a través de dos sistemas de conocimiento que deberían haber estado conectados desde el principio: la formación científica que me enseñó a medir el agua con rigor, y la realidad vivida de un país donde la escasez de agua no es una abstracción sino un cálculo diario para millones de mujeres que yo nunca tuve que ver mientras crecía.

Lo que el privilegio y la ciencia me enseñaron que tuve que aprender de otra manera

Crecí en México, en una familia de clase media-alta. El agua salía del grifo. No la cargué. No la esperé. No la pagué con horas de mi día.

Pero sabía que esa no era la realidad de mi país.

En México, el 57% de la población carece de acceso a agua segura según los estándares de la OMS. Gran parte del trabajo necesario para asegurar y gestionar el agua en México recae en las mujeres, frecuentemente a través de trabajo no remunerado y no reconocido. En los barrios de bajos ingresos de la Ciudad de México, las mujeres pasan entre una y cuatro horas por semana acarreando agua o gestionando el suministro intermitente. En algunas comunidades, los investigadores han documentado más de dos horas al día. Entre los hogares más pobres, más del 60% de la carga del agua recae en las mujeres.

Yo no crecí cargando agua. Pero las mujeres que sí lo hacían estaban en mi país, en mi vida, haciéndolo todos los días mientras yo estudiaba ciencias e ingeniería.

Cuando elegí dedicar mi doctorado a la desalinización del agua, no respondía a una escasez personal. Respondía a una responsabilidad profesional. Una científica que entiende el sistema no puede fingir que el sistema es neutral. La escasez de agua en México no es un problema climático, es un problema de diseño. Y uno que recae más duramente sobre los cuerpos de mujeres que no tuvieron voz en ese diseño.

Por eso el mudd no es una curiosidad histórica, sino una especificación de sistemas con consecuencias humanas.

El mudd importa más allá de la religión y de la química exactamente por esta razón. Una solución de diseño que hace que el agua rinda más no solo resuelve un problema técnico. Le devuelve horas a las personas que no podían permitirse desperdiciarlas.

Lo que cuesta la señal rota

En enero de 2026, la Universidad de las Naciones Unidas declaró que el mundo ha entrado en una era de “quiebra hídrica global”. El informe, liderado por el investigador de hidrología Kaveh Madani, fue deliberado en su lenguaje. No una crisis, que implica algo temporal. Quiebra, un fallo estructural del libro de cuentas, donde el gasto ha superado permanentemente los ingresos.

El tema del Día Mundial del Agua 2026, “Donde fluye el agua, crece la igualdad”, eligió ese enfoque porque los datos lo exigen. Las mujeres pasan 250 millones de horas al día recogiendo agua globalmente, más del triple de la carga que llevan los hombres. Más de mil millones de mujeres carecen de agua potable gestionada de forma segura. Las niñas tienen casi el doble de probabilidades que los niños de ser las encargadas de buscarla. La escasez de agua nunca ha sido neutral en términos de género.

Esto es lo que la mayoría de la gente no se da cuenta sobre la escasez de agua en Arabia Saudita específicamente. El agua aquí no es escasa porque no exista. Es escasa porque cada gota tuvo que fabricarse. Casi toda viene de la desalinización, lo que significa que cada litro que sale de un grifo saudita carga una deuda energética invisible que nunca aparece en la factura.

El reino consume aproximadamente 300,000 barriles de petróleo al día solo para mantener ese flujo de agua. Cuando el precio en el grifo no refleja esa realidad, el comportamiento sigue la señal accesible en lugar de la real. Arjun Gidwani rastrea esto en su artículo sobre realidades hidroestratégicas: lo que cuesta producir el agua y lo que la gente realmente paga por ella son dos números completamente distintos. Esa brecha no es un accidente de política. Es la señal que el sistema envía cada vez que alguien abre un grifo.

Mi doctorado es en desalinización del agua en KAUST. Conozco el costo de un litro de agua en esta región no como un número en una factura sino como un cálculo termodinámico. Cada litro desperdiciado aquí es energía. Carbono. Un costo que el planeta absorbe de forma invisible mientras la persona en el grifo no siente nada.

Investigadores del Laboratorio de Ciencias de la Información de KAUST cuantificaron exactamente lo que esto cuesta en el contexto de la conservación del agua en el wudu. Su proyecto Smart-Tap con IA encontró que Arabia Saudita desperdicia aproximadamente 8,400 millones de litros anuales debido a prácticas de ablución ineficientes. Su grifo con inteligencia artificial, diseñado para coincidir con la especificación del mudd, podría ahorrar 3,320 millones de litros al año solo en Arabia Saudita, representando 81.2 millones de dólares en ahorros anuales. Un argumento de la nexo agua-energía con una cifra en dólares adjunta.

En la ética islámica, esto se llama israf, la prohibición del desperdicio que atraviesa el Corán como principio constante. El papel de la humanidad como khalifah, administradora de la Tierra, aparece explícitamente en el Corán 6:165 y 35:39. La fe nombró este problema, lo cuantificó y proporcionó la herramienta de medición. El abandono del mudd no fue teológico. Fue conductual. Y el comportamiento sigue las señales que envía el sistema.

El mismo principio, un estacionamiento y una lavadora en tu bolsillo

Cofundé WAYAKIT en 2020 con dos preguntas simples de ingeniería: ¿cómo lavar ropa sin usar agua? ¿cómo lavar un auto en el desierto sin usar agua?

El instinto vino de la formación científica, de años estudiando desalinización en KAUST, de entender con precisión lo que cuesta en términos energéticos producir cada litro que sale de un grifo saudita. El enfoque de innovación basado en restricciones, usar la cantidad mínima viable para lograr el propósito, no fue una posición de compromiso. Fue el estándar de diseño.

El spray de lavandería de WAYAKIT ha ahorrado más de 5 millones de litros de agua desde 2020. El servicio de lavado de autos sin agua en KAUST ha ahorrado litros adicionales y contando. Sin sacrificio. Sin pedirle a nadie que renuncie a nada. Un producto que hace el trabajo con menos, por diseño.

The Green Techpreneur ha documentado cómo los founders latinoamericanos de clima están construyendo empresas basadas en restricciones, y el patrón es consistente: los founders que crecieron con menos construyeron los sistemas más eficientes.

El mudd y el frasco spray son la misma idea, separados por catorce siglos, una lavadora portátil y un estacionamiento.

La pregunta que nadie hace en el río

La presentación del Profesor Jameel incluía un Hadith sobre el que no he dejado de pensar desde entonces.

El Profeta pasó junto a Sa’d mientras Sa’d realizaba su ritual de purificación. El Profeta dijo: “¿Qué es este derroche?” Sa’d respondió: “¿Puede haber derroche en la ablución?” El Profeta dijo: “Sí, aunque estés a la orilla de un río caudaloso.”

La abundancia no cambia el punto definido. El sistema tiene un valor correcto independientemente de cuánto suministro lo rodee. El desperdicio sigue siendo desperdicio ya sea en el desierto o parado en un río. El recurso no es el punto. El diseño sí.

Para muchas mujeres en lugares como Oaxaca en México, donde conseguir agua puede llevar horas cada día, “suficiente” no es una idea abstracta. Es aritmética.

El mudd nunca fue solo un detalle religioso. Fue un límite práctico diseñado para las personas que viven con restricciones.

Y sin embargo, encontré ese límite en Madina como souvenir: un “Prophetic Mudd” exhibido entre cuentas de rezo, su función original reducida a decoración.

El Test del Mudd

Creo que una buena observación de campo cambia algo en tu propia operación. Esta es la herramienta que quiero dejarte.

Elige un recurso con el que trabaja tu operación. Agua, tiempo, horas de reuniones, empaque, energía o dinero. Hazte tres preguntas.

¿Cuánto estamos usando realmente por unidad de resultado?
¿Cuál es la cantidad mínima que logra el mismo propósito?
¿Cuánto nos está costando anualmente la brecha entre esos dos números?

Una founder que conozco calculó que su equipo pasaba 6 horas por semana en reuniones de alineación. El mínimo para mantenerse realmente alineados resultó ser 45 minutos. La brecha le costaba aproximadamente 250 horas de trabajo productivo por trimestre, ese costo parecía invisible porque nadie la había nombrado nunca como un recurso con un punto base de partida.

Un operador de cadena de suministro descubrió que su empresa usaba 340 gramos de empaque por unidad enviada. El mínimo que protegía el producto sin devoluciones era 190 gramos. La brecha le costaba 180,000 dólares anuales solo en materiales, además del costo ambiental que había dejado de calcular porque el presupuesto lo absorbía sin quejarse.

Ninguno de los dos tenía un problema de agua. Los dos tenían un problema de mudd.

Esa brecha es la ineficiencia oculta. Invisible porque la señal del precio nunca te hizo sentirla, y porque nadie le había dado un nombre hasta ahora. El mudd lo nombró hace 1,400 años. El número era 0.6 litros.

¿Cuál es el tuyo?

Las mujeres que cargan agua en los barrios de bajos ingresos de México podrían responder sin dudar. Conocen el mínimo porque viven con la restricción. La pregunta para el resto de nosotros es si diseñamos nuestros sistemas con esa precisión antes de que la escasez de agua nos fuerce al cálculo, o después.

Lo que viene después

Esta es la Observación de Campo 004 de la serie del Día Mundial del Agua 2026 del Laboratorio de Sistemas Sostenibles.

En el próximo artículo miraré el costo planetario de este parámetro roto a escala. Qué pasa cuando multiplicas 0.6 litros por 1,800 millones de musulmanes, cinco veces al día, 365 días al año, en regiones donde cada litro cuesta 25 veces más energía producirlo, y donde la ONU ya nos ha declarado oficialmente en quiebra. Los números no son cómodos. Pero sí apuntan hacia algo accionable.

Si el Test del Mudd revela algo real en tu operación, déjalo en los comentarios. Leo todos y cada uno.

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Sobre la autora: Dra. Luisa Javier

Aziul Conexiones es el laboratorio público donde estudio cómo se construyen los sistemas sostenibles.

“Construyo vida sostenible a través de WAYAKIT, y estudio los sistemas detrás de ello a través de Aziul Conexiones.”

Gracias por leer o escuchar este artículo. Si esto activó un “Test del Mudd” en tu vida o trabajo, compártelo.

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Experimento 001 - El Piso de Continuidad: Construyendo Sistemas para la Fricción Colectiva

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Sun, 15 Mar 2026 13:02:45 GMT

Puntos clave

La incertidumbre global genera una tensión colectiva silenciosa
La motivación falla justo cuando más la necesitas
El Piso de Continuidad protege la misión con un mínimo estructural
El Protocolo Fricción-Mantenimiento mantiene las operaciones cuando el mundo se siente pesado
La motivación es del buen tiempo. La estructura es de por vida

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Como mexicana haciendo negocios y viviendo en Arabia Saudita, febrero de 2026 fue un mes muy difícil. Uno de los capos del crimen organizado más buscados fue ejecutado, desatando violencia en mi país. En ese mismo periodo, estalló la guerra entre Irán, Israel y Estados Unidos.

Para ser honesta, me sentí bastante decaída las últimas semanas. Pensé que estaba sola en ese sentimiento. Pero luego tuve cuatro conversaciones por separado con amigos y colegas aquí en Arabia Saudita. Ninguna era sobre el mismo tema, pero todas cargaban el mismo peso. Ese murmullo silencioso de incertidumbre.

Si vives en Medio Oriente ahorita, probablemente conoces esa sensación. No es pánico. Ni siquiera es miedo. Es simplemente el peso sutil de no saber qué viene después.

Los periodos de incertidumbre revelan algo que la mayoría olvidamos en tiempos de estabilidad: la motivación es poco confiable. Cuando la vida se pone pesada — la geopolítica, las crisis personales, la presión del negocio — la capacidad de seguir adelante rara vez viene de la inspiración. Viene de la estructura.

En este artículo quiero compartir uno de los sistemas más importantes que he aprendido a través de la experiencia:

Cómo construir rutinas que siguen funcionando incluso cuando no te sientes capaz de mantenerlas.

Las Variables Ambientales: La Tensión Silenciosa de Arabia Saudita

Como recordatorio, estoy construyendo el Laboratorio de Sistemas Sostenibles. A través de la sección Experimental, documento los experimentos que uso para probar los sistemas que implemento para seguir trabajando.

Esta es la primera variable de mi experimento: la Fricción Ambiental. Es lo que ocurre cuando la presión externa se encuentra con una capacidad interna limitada. Los psicólogos llaman a esto “angustia colectiva“ — la preocupación que siente un grupo sobre su futuro cuando las condiciones se vuelven amenazantes, extendiéndose a través de la proximidad y la identidad compartida.

La psicóloga climática Britt Wray escribe en su Substack que la ansiedad colectiva suele extenderse mucho antes de que las personas la reconozcan conscientemente. Comunidades enteras pueden cargar una tensión de bajo nivel sin que nadie la nombre explícitamente.

Sigues teniendo responsabilidades. Sigues teniendo una empresa que dirigir, un hijo que criar, personas que dependen de ti. Pero tu capacidad emocional se reduce. Tu atención se fragmenta. Tu cuerpo quiere detenerse aunque tu calendario diga lo contrario.

Como fundadora-operadora, me estoy tratando a mí misma como el sensor principal en este entorno para responder una pregunta:

Cuando la energía colectiva cae, ¿dónde encuentra el piso el individuo?

La Hipótesis: Sistemas vs. Motivación

En mi Laboratorio de Sistemas Sostenibles, defino un sistema como una estructura que permite que algo siga funcionando sin que tengas que sostenerlo con las manos.

Mi Hipótesis: La motivación es una variable poco confiable que falla exactamente cuando más se necesita. Un sistema sostenible, en cambio, actúa como un piso que sostiene la continuidad cuando las emociones fluctúan.

En este experimento, estoy probando si un sistema construido en tiempos de calma puede llevar a un operador a través de tiempos de fricción sin consumir a la persona que lo dirige.

La Arquitectura de la Resiliencia

Esta es la forma más sencilla que conozco para explicar cómo un sistema sostenible te sostiene cuando tú no puedes sostenerte solo.

Todo sistema funcional (ya sea un termostato, una cadena de suministro o la rutina diaria de un founder) necesita tres cosas:

El Sensor: Algo que detecta cuándo cambian las condiciones
El Parámetro de Ajuste: Un estado objetivo al que intenta regresar
El Actuador: Un mecanismo que fuerza el movimiento de regreso hacia ese objetivo

Cuando la motivación falla, nuestro detector interno se satura. Sentimos el peso pero perdemos la capacidad de responder a él. El sistema se detiene.

Para prevenir esa parálisis, construí el framework TAPPPP como lo que llamo el Piso de Continuidad. No es una herramienta de productividad. Es un mínimo estructural. Seis filtros que mantienen la misión funcionando incluso cuando la persona que la opera está agotada.

Los seis filtros son Tiempo, Adaptabilidad, Propósito, Personas, Planeta y Prosperidad.

Tiempo se trata de construir rutinas que funcionen sin que tengas que decidir hacerlas cada mañana.
Adaptabilidad es diseñar estructuras que se doblen bajo presión en lugar de romperse.
Propósito es el filtro de claridad que cierra los ciclos mentales abiertos y te dice dónde apuntar tu atención.
Personas es el reconocimiento de que no cargas el peso sola.
Planeta y Prosperidad aseguran que el sistema esté anclado en algo que genere suficiente valor para seguir adelante sin agotar a la persona que lo dirige.

Lo que importa en un periodo de fricción no es dominar los seis. Es saber cuál es el filtro que te mantiene funcional en este momento.

La Prueba de Estrés: Evidencia de una Estructura Paralela

Para validar la hipótesis de que los sistemas le ganan a la motivación, analizo dos experimentos distintos de mi propia vida: un colapso sistémico personal en 2017 y un pivote organizacional bajo una fricción ambiental extrema en 2020.

Experimento A: El Colapso del Sistema Personal en 2017

En 2017, la fricción ambiental en mi vida llegó a su punto máximo a través de un colapso sistémico total: un coma y un divorcio en cuestión de meses. En ese punto, mis rutinas personales — ejercicio, oración, descanso — fallaron casi de la noche a la mañana porque dependían de la fuerza de voluntad. Les faltaba un piso estructural y se apoyaban en la adrenalina, que es una fuente de energía finita.

Pero una estructura paralela estaba funcionando al mismo tiempo: mi doctorado y la visión temprana de WAYAKIT.

No tenía ninguna motivación para terminar mi doctorado, y sin embargo el sistema profesional resistió. Los protocolos del laboratorio y los hitos académicos forzaban el movimiento incluso cuando la operadora estaba paralizada.

Para evitar que esa estructura se quemara, practiqué el Protocolo del Atardecer. Cada tarde, iba a la playa a ver cómo se ponía el sol. Fue una recalibración de Propósito. Me permitió cerrar los ciclos abiertos de mi duelo y reconectarme con el porqué de mi trabajo, funcionando como un filtro para las decisiones del día siguiente.

Experimento B: El Pivote Organizacional de 2020 (El Peso del Propósito)

El segundo experimento ocurrió cuando el COVID-19 introdujo una fricción ambiental global. En WAYAKIT, acabábamos de levantar fondos para un spray de lavandería para viajeros justo en el momento en que el mundo dejó de viajar.

Me sentí un fracaso. Habíamos diseñado algo que de repente se había vuelto obsoleto. Al mismo tiempo, la fricción no era solo profesional, era profundamente personal. Mientras trabajaba entre 16 y 18 horas diarias durante el Ramadán, en ayunas y agotada, recibí noticias de que familiares míos en México estaban falleciendo. La incertidumbre de no saber cuándo volvería a verlos creó un peso aplastante.

En los días en que el duelo y la rabia dominaban, dejé de buscar la productividad total. Protegí una sola decisión intencional: redirigir nuestra tecnología.

Mi motivación no vino de una mentalidad de crecimiento. Vino del propósito. Mi rabia por la pérdida de mi familia se transformó en una misión. Si nuestra tecnología podía llevar al mercado el desinfectante más rápido y seguro, había que hacerlo. El propósito se convirtió en el mecanismo que hizo avanzar la misión mientras todo lo demás era apenas suficiente.

En ambos casos, la Adaptabilidad permitió que el sistema fuera flexible — de un gimnasio a un pasillo de hospital, de un spray de lavandería a un desinfectante para aviación — sin romperse.

Construimos el Piso de Continuidad en los días buenos precisamente porque sabemos que en los días difíciles la motivación nos va a fallar, pero la estructura va a permanecer.

El Protocolo Experimental: Los Parámetros “Fricción-Mantenimiento”

Actualmente estoy probando tres parámetros operativos para mantener la funcionalidad durante periodos de alta fricción. Nota: estos están adaptados a mi capacidad interna y no son una prescripción universal.

Parámetro 01: Cambio de Estado Liderado por la Fisiología (Intervención Manual)

A finales de 2024, viajé a Nueva York para asistir al Unleash the Power Within de Tony Robbins. Fui por curiosidad, pero un principio se quedó conmigo: la gestión del estado.

El argumento de Robbins es que primero debes cambiar tu fisiología, y tu enfoque seguirá. Cuando el mundo se siente pesado y mis señales internas me dicen que pare, no intento pensar para salir de un mal estado de ánimo. Muevo mi cuerpo: una caminata, agua fría, estiramientos.

La ciencia del comportamiento lo respalda: las acciones físicas repetidas crean respuestas automáticas que dejan de requerir negociación. Al cambiar el estado físico, reinicio manualmente el sensor, lo que permite que mi atención se desplace y mis decisiones cambien.

Parámetro 02: Control del Consumo de Información

Estoy probando un límite estricto sobre el consumo de noticias, restringiéndolo a momentos específicos del día. La escritora Catherine Price describe el “doomscrolling” como la señal de un sistema nervioso sobrecargado que busca resolución en un lugar que no puede proporcionarla. Al controlar este consumo, reduzco el residuo mental que queda sobre las decisiones de mayor nivel.

Parámetro 03: Embudo de Decisiones

En los días pesados, cuando la fricción reduce mi capacidad emocional, dejo de buscar la productividad total. Deliberadamente permito que la mayoría de mis tareas sean apenas suficientes para poder proteger una sola decisión intencional que haga avanzar la misión.

Implementé este parámetro cuando llegaron las noticias de la guerra en febrero de 2026. Mi única decisión intencional, mi actuador, fue la elección de volver a Aziul Conexiones.

Esto fue más que simplemente regresar a un proyecto abandonado. Fue una recalibración de Propósito. Al embotellar mi enfoque en este único punto de acción, cerré los ciclos abiertos creados por la fricción global y restablecí mi filtro de claridad. Este disparador no solo hizo avanzar una tarea. Re-ancló mi Piso de Continuidad, brindando la confianza estructural necesaria para funcionar cuando el entorno se sentía completamente incierto.

Análisis: El Trabajo Silencioso de la Continuidad

Los resultados preliminares de este experimento sugieren que estos sistemas no arreglan el mundo ni resuelven la tensión geopolítica. Simplemente mantienen al operador funcional. Cuando la energía colectiva cae, un sistema sostenible asegura que el Piso de Continuidad se mantenga lo suficientemente alto para que no caigas en la parálisis que experimenté en 2017.

Construimos estos sistemas en los días buenos precisamente porque sabemos que en los días difíciles la motivación nos va a fallar.

La motivación es una amiga del buen tiempo. La estructura es una compañera de por vida.

Coda: El Piso Azul

Elegí el nombre Aziul para mi laboratorio porque es “Azul” — el azul profundo y estable de nuestro planeta, combinado con mi propio nombre, Luisa, al revés. Representa la estabilidad que intento construir: una estructura que sostiene tu peso cuando el mundo se siente pesado.

En febrero de 2026, el mundo se sintió pesado. Pero gracias a los parámetros Fricción-Mantenimiento, la misión no se detuvo. No necesité sentirme inspirada para seguir adelante. Solo necesité confiar en la estructura.

El objetivo del Laboratorio de Sistemas Sostenibles es asegurarse de que tu piso nunca vuelva a depender de cómo te sientes cuando te despiertas.

La pregunta con la que quiero dejarte:

¿Cuál es la estructura que estás construyendo ahorita, que sostendrá tu peso cuando el ambiente cambie? Responde a este artículo. Leo cada respuesta.

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Sobre la autora: Dra. Luisa Javier

Aziul Conexiones es el laboratorio público donde estudio cómo se construyen los sistemas sostenibles.

“Construyo vida sostenible a través de WAYAKIT, y estudio los sistemas detrás de ello a través de Aziul Conexiones.”

Gracias por leer o escuchar este artículo. Sigamos construyendo nuestro piso de la continuidad, un sistema a la vez.

Luisa

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Ensayo 000 - Sistemas sostenibles: el marco detrás de todo lo que construyo

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Sun, 01 Mar 2026 22:11:03 GMT

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Por qué existe este ensayo

La gente me sigue haciendo una versión de la misma pregunta:

“¿Cómo lo haces, Luisa?”

¿Cómo equilibras la maternidad, el propósito, el liderazgo y la ejecución diaria de construir algo real, sin quemarte ni perderte en el intento?

Durante mucho tiempo, respondí con historias: Priorizo. Planeo. Delego. Rezo. Me adapto. Todo cierto. Pero incompleto.

Porque mientras más intentaba explicarlo, más me daba cuenta de que no estaba describiendo un conjunto de hábitos.

Estaba describiendo un método que llevo años usando sin ponerle nombre.

Me sostengo en sistemas. No en perfección. No en rutinas rígidas. Sistemas que reducen el esfuerzo futuro, liberan espacio mental y mantienen las cosas avanzando cuando la vida cambia de forma.

Y como mi trabajo está enraizado en la sostenibilidad (en lo científico, lo operativo y lo espiritual), no podía hablar de sistemas sin tocar la pregunta de fondo:

¿Qué los hace sostenibles?

Este ensayo es la base de todo lo que voy a publicar aquí: la definición, el marco y el lente con el que voy a documentar mis propios sistemas y entrevistar a otras personas sobre los suyos.

Qué es un “sistema”

Durante la mayor parte de mi vida, no usé la palabra sistema. Solo los construía.

Construí sistemas para estudiar cuando era estudiante, no porque fuera más disciplinada que otras personas, sino porque escribir las cosas me permitía encontrarlas después sin gastar energía en re-crear todo. Construí sistemas para manejar mi tiempo cuando trabajaba de tiempo completo mientras estudiaba.

Más tarde, construí sistemas para operar una empresa de biotecnología entre continentes, donde las decisiones tenían que seguir moviéndose incluso cuando yo estaba dormida en otra zona horaria.

Operar entre América Latina y Medio Oriente hizo la brecha imposible de ignorar. En México, la confianza y la cercanía son necesarias para hacer negocios. En Arabia Saudita, la cercanía, la jerarquía, el protocolo y la alineación institucional de largo plazo. Cuando las zonas horarias y las normas de liderazgo separan la ejecución, te conviertes en el cuello de botella, o construyes estructuras que traduzcan intención en acción sin depender de tu presencia constante.

En ese momento no lo veía con claridad, pero lo que estaba construyendo era infraestructura, no de máquinas, sino de continuidad.

Un sistema no es una lista de tareas. Es una estructura que permite que algo siga funcionando sin que tú tengas que sostenerlo a través del tiempo.

La científica de sistemas Donella Meadows, en Thinking in Systems, define un sistema como:

un conjunto interconectado de elementos organizado de tal forma que logra algo.

Ella destaca tres componentes esenciales:

Elementos: las partes visibles
Interconexiones: cómo esas partes se influyen entre sí
Propósito: lo que el sistema está diseñado para producir

Ese último punto es el que cambia todo. Los sistemas siempre producen algo, lo hayas planeado o no. Y cuando te tomas eso en serio, empiezas a ver tu vida y tu negocio de otra manera:

Un sistema de calendario produce claridad o produce saturación.
Un sistema de liderazgo produce autonomía o produce dependencia.
Un sistema de negocio produce escalabilidad o produce estar apagando incendios.

No puedes juzgar un sistema por lo ocupado que se ve. Lo juzgas por lo que produce de forma confiable con el paso del tiempo.

Esto lo entendí con total claridad cuando WAYAKIT empezó a crecer.

En los primeros años, yo revisaba personalmente decisiones de precios, validaciones técnicas y aprobaciones operativas. Al inicio, se sentía como lo que tenía que hacer. Pero con el tiempo, algo se volvió obvio: la empresa no estaba escalando a la velocidad de la oportunidad. Estaba escalando a la velocidad de mi atención.

El resultado oculto del sistema era la dependencia. Así que cambiamos las interconexiones. Construimos lógica de precios dentro de herramientas. Documentamos marcos de decisión. Creamos bucles de retroalimentación para que la información pudiera moverse sin tener que pasar por mí cada vez.

Nada “extravagante” cambió de un día para otro a simple vista. Pero el resultado cambió. Las decisiones se aceleraron. Los equipos ganaron autonomía. Y mi rol se movió de ser el sistema en sí a convertirme en su arquitecta.

Eso es lo que hizo el pensamiento sistémico por mí.

Me movió de preguntar:

¿Qué debería hacer después?

a preguntar:

¿Qué estructura haría que esto funcione sin mí?

Esto trata de continuidad. No se trata de hacer más. Se trata de diseñar condiciones en las que las cosas correctas sigan sucediendo.

Este newsletter existe para hacer visibles esas estructuras invisibles, para entender los sistemas que ya están moldeando nuestra vida, y para construir otros nuevos con intención.

Porque cuando empiezas a ver sistemas, te das cuenta de algo que incomoda:

Nunca estuviste “gestionando tareas”. Estabas gestionando las estructuras que las producen.

Qué significa “sostenible” aquí

Uso “sostenible” en dos capas: sostenibilidad del mundo y sostenibilidad personal.

En su significado global más aceptado, las Naciones Unidas (vía la Comisión Brundtland) definen el desarrollo sostenible como satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades.

En lenguaje de negocios, John Elkington popularizó el “triple bottom line,” que suele resumirse como personas, planeta, ganancias (a veces expresado como prosperidad).

Esa definición “del mundo” moldeó mi trabajo profesional. Está detrás de WAYAKIT, detrás de mi investigación en sostenibilidad del agua, y detrás de cada producto que hemos llevado al mercado.

Pero escalar entre MENA y LATAM me enseñó algo muy práctico: los sistemas que funcionan perfecto en un entorno pueden no funcionar en otro. Las regulaciones cambian. Las restricciones de recursos cambian. Incluso el significado de urgencia cambia.

Un sistema que funcionaba en un laboratorio en Arabia Saudita tenía que sobrevivir realidades de manufactura en México. Un modelo de precios diseñado para clientes industriales tenía que adaptarse a expectativas de mercado completamente distintas entre regiones.

Así que la sostenibilidad, en la práctica, se convirtió en diseñar sistemas capaces de sobrevivir la traducción —entre geografía, cultura e infraestructura— sin perder su propósito central.

Y mucho antes de usar la palabra “sostenibilidad” de forma profesional, yo ya la estaba usando en lo personal.

Porque aprendí, a veces suavemente y a veces a través del colapso, que un sistema puede ser eficiente y aun así no ser sostenible.

En 2017, partes de mi vida personal colapsaron de formas que no podía controlar. Por primera vez, los sistemas que siempre me habían dado estabilidad no fueron suficientes. Y, aun así, los sistemas profesionales que ya había construido —las rutinas de presentarme día con día a pesar de las adversidades, la estructura de mi propósito, la disciplina de ejecutar— se volvieron el marco que me permitió reconstruirme.

Recibiendo nuestro primer premio de WAYAKIT después de regresar de un coma.

Esa experiencia cambió mi definición para siempre. La sostenibilidad dejó de ser solo impacto ambiental. Se volvió algo que pueda continuar sin destruir a la persona que lo sostiene.

Por eso, para este newsletter, “sostenible” también significa:

Sigue funcionando sin consumir a quien lo opera.

La investigación en comportamiento muestra que los hábitos se vuelven respuestas automáticas activadas por contextos estables, reduciendo el esfuerzo mental necesario para actuar.

La ciencia cognitiva también demuestra que los humanos “externalizamos” pensamiento hacia sistemas externos (notas, herramientas, procesos) para liberar capacidad cognitiva para decisiones de mayor nivel.

Yo lo he vivido.

Desde la preparatoria, desarrollé sistemas para documentar información (primero en libretas, luego de forma digital), para poder recuperar decisiones, ideas y compromisos sin depender solo de la memoria.

En el negocio, construir sistemas de precios, marcos operativos y protocolos de decisión me permitió escalar WAYAKIT entre continentes sin estar presente en cada decisión.

Cada sistema, una vez construido, me devolvió algo: tiempo, claridad y espacio mental.

Este es el puente entre sostenibilidad personal y sostenibilidad global. Un sistema sostenible no solo reduce daño ambiental.

Reduce fricción interna.

No solo protege a las futuras generaciones. Protege tu capacidad de seguir apareciendo. Permite que el valor persista más allá de un solo momento de esfuerzo.

Por eso, en Aziul Conexiones uso la palabra sostenible en su sentido más completo:

Un sistema es sostenible cuando te sostiene a ti, sostiene a otros y sostiene valor más allá de ti.

Sirve a las personas. Respeta el planeta. Sostiene la prosperidad.

Y, igual de importante, protege el recurso que hace posible todo lo demás:

tu energía para seguir construyendo.

Mi definición de un sistema sostenible

Esta es la definición de trabajo que iré refinando públicamente con el tiempo; construyendo empresas, navegando la vida y aprendiendo de otras personas que han hecho lo mismo:

Un sistema sostenible es un conjunto interconectado de elementos, relaciones y reglas diseñado para cumplir un propósito. Continúa funcionando de manera confiable a lo largo del tiempo al proteger la atención y la energía de quien lo opera, adaptarse al cambio y generar valor neto positivo para personas, planeta y prosperidad.

Lo que hace sostenible a un sistema no es solo que continúe. Es cómo continúa, y qué preserva en el proceso.

Con el tiempo, noté que cada sistema en mi vida —ya sea para manejar información, liderar una empresa o proteger tiempo con mi hijo— tiene que sostener dos capas a la vez: una interna y otra externa.

La capa interna de sostenibilidad responde:

¿Hace que la ejecución sea repetible sin consumir mi energía mental y emocional?
¿Permite que las decisiones ocurran sin renegociarlas todos los días?
¿Reduce fricción en lugar de multiplicarla?
¿Crea espacio para foco, creatividad y presencia?

Los mejores sistemas que he construido hacen exactamente eso. Una vez que están, dejan de exigir atención. Mantienen la continuidad funcionando en silencio, para que yo pueda expandirme hacia nuevos retos en lugar de mantener los viejos.

Y la capa externa de sostenibilidad responde:

¿Crea valor sin exportar costos ocultos a otras personas, al ambiente o al futuro?
¿Empodera a otros, o los vuelve dependientes?
¿Preserva recursos, o los va drenando en silencio?
¿Escala con responsabilidad, o acumula fragilidad invisible?

Aquí es donde el pensamiento sistémico personal se conecta con la sostenibilidad global, porque el mismo principio aparece a cualquier escala.

Un modelo de negocio que requiere agotamiento humano constante no es sostenible. Una estructura de liderazgo que centraliza cada decisión no es sostenible. Un producto que resuelve un problema mientras daña ecosistemas no es sostenible.

La sostenibilidad real existe donde continuidad, adaptabilidad y valor se alinean.

Esta definición ahora guía cómo diseño todo: desde cómo opera WAYAKIT entre continentes, hasta cómo protejo tiempo para reflexión, hasta cómo estructuro este mismo newsletter.

Porque al final, los sistemas determinan no solo lo que producimos, sino lo que preservamos. Y una vez que ves eso, dejas de optimizar solo para el resultado. Empiezas a diseñar para la continuidad.

Ahora sí es tiempo de explicar el marco detrás.

El marco TAPPPP de Aziul

(Tiempo, Adaptabilidad, Propósito, Personas, Planeta, Prosperidad)

Evalúo cada sistema con seis filtros: tres que sostienen a quien opera, y tres que sostienen al mundo. Uso el acrónimo TAPPPP porque es lo suficientemente fácil de recordar, lo suficientemente preciso para mostrar lo que es verdad, y lo suficientemente flexible para aplicarse a negocio, liderazgo y vida.

Filtros internos de sostenibilidad

1. Tiempo (T)

Un sistema sostenible devuelve tiempo. No incluyendo más minutos dentro de un día, sino reduciendo esfuerzo futuro a través de repetición y automaticidad.

Esa lógica está respaldada por la investigación sobre hábitos: la repetición en contextos estables puede volver las conductas cada vez más automáticas, lo que significa que requieren menos deliberación y menos costo cognitivo.

2. Adaptabilidad (A)

Un sistema sostenible no requiere condiciones perfectas. Sigue funcionando cuando la vida cambia.

En ecología, la resiliencia se define como la capacidad de un sistema de absorber una perturbación y aun así mantener su función central. No se congela. Se ajusta.

Yo lo he visto en mi propia vida.

Hubo temporadas en las que mi agenda era predecible y los sistemas eran fáciles de sostener. Y luego vinieron momentos en los que todo cambió a la vez: mudarme de país, convertirme en madre, construir una empresa desde investigación, atravesar una pérdida personal. En esos momentos, los sistemas rígidos no sobrevivieron. Los flexibles sí.

Los sistemas que aguantaron no fueron los más complejos. Fueron los más simples. Podían encogerse cuando era necesario, pausar sin romperse y reiniciarse sin drama.

Un sistema sostenible no es el que nunca cambia. Es el que sigue sosteniéndote incluso cuando todo lo demás se mueve.

3. Propósito (P)

Un sistema sostenible sirve a la misión, no al ego del sistema.

Aquí es donde muchas personas de alto rendimiento se atoran: se vuelven leales a la estructura en lugar de al resultado. El sistema se vuelve algo que tú sirves, en lugar de algo que te sirva.

En este newsletter, un sistema solo es “bueno” si protege tu capacidad de moverte hacia lo que más importa. Y la señal que yo observo es el espacio mental.

Cuando tu mente reabre los mismos bucles una y otra vez, no te expandes: te fragmentas. La investigación sobre cambio de tareas muestra que la atención puede “quedarse pegada” a la tarea anterior, reduciendo el rendimiento en la siguiente. Diseñar cierres y límites no es estético. Es funcional.

Estos tres filtros internos me ayudaron a construir empresas, atravesar crisis y proteger mi atención. Con el tiempo también aprendí algo: no todo necesita ser sistematizado. Si algo se atasca una y otra vez, lo dejo moverse. Estructuro lo que vuelve la vida más fácil y dejo el resto en manos de la vida. Esta tríada me sigue guiando hacia una vida más completa: tiempo para lo importante, un propósito claro y la flexibilidad de adaptarme.

Ahora, los filtros externos.

Filtros externos de sostenibilidad

4. Personas (P)

Recuerdo que, hace mucho tiempo, un potencial inversionista me preguntó: “¿A cuántas vidas está ayudando tu proyecto?”

Un sistema sostenible crea valor para otros, no solo eficiencia para mí. Aquí es donde la sostenibilidad deja de ser productividad personal y empieza a ser liderazgo.

Esto lo aprendí con mucha claridad construyendo WAYAKIT. En los primeros años, cada mejora operativa que hicimos —simplificar pasos de producción, rediseñar empaques, estandarizar formulaciones— no solo me ahorró tiempo. Le hizo el trabajo más fácil a nuestro equipo. Redujo fricción, tiempo de entrenamiento y errores. Un sistema que solo funciona porque una persona lo carga es frágil. Un sistema que fortalece a otras personas se vuelve duradero.

Los estrategas Michael Porter y Mark Kramer llaman a esto valor compartido: cuando el éxito del negocio y el progreso social se refuerzan entre sí. Los sistemas más resistentes son aquellos en los que todos los involucrados se benefician de su existencia: empleados, aliados, clientes y comunidades.

La sostenibilidad, en este sentido, no es sacrificio. Es alineación.

5. Planeta (P)

Para mí, “planeta” nunca fue teórico. Es la razón por la que entré a la ciencia desde el inicio.

Como científica ambiental, pasé años estudiando sistemas de agua y restricciones de recursos. El punto de quiebre llegó cuando entré a la industria y vi cuántos sistemas operativos están diseñados para velocidad, no para impacto positivo. Agua desperdiciada porque es más fácil. Químicos tóxicos porque son más baratos. Procesos repetidos porque “así siempre se ha hecho”.

Construir WAYAKIT me obligó a traducir intención ambiental en sistemas operativos: formulaciones diseñadas para reducir consumo de agua, productos concentrados que reducen impacto logístico y procesos que pueden escalar sin escalar el daño.

La sostenibilidad se vuelve real cuando se incrusta dentro del sistema mismo, cuando la acción responsable se vuelve el default, no la excepción.

Este principio se alinea con marcos globales de sostenibilidad, incluyendo los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, que enfatizan mejora continua y cambio sistémico, no acciones aisladas.

Un sistema sostenible no depende de voluntad constante para hacer lo correcto. Hace que lo correcto sea el camino de menor resistencia.

6. Prosperidad (P)

Un sistema sostenible tiene que poder sostenerse a sí mismo. Eso no es solo dinero. Es durabilidad, regalías en el tiempo y viabilidad económica como prueba de que el sistema puede persistir.

Esta fue una de las lecciones más duras para mí como fundadora. Al inicio, creía que el impacto por sí solo bastaba. Pero el impacto que depende completamente del sacrificio personal eventualmente colapsa. Drena a la persona que lo sostiene.

La prosperidad no es solo ganancia financiera. Es durabilidad. Es la capacidad de un sistema de generar suficiente valor —económico, operativo o energético— para seguir existiendo sin drenar a quien lo opera.

En investigación de sostenibilidad, a esto se le suele llamar creación de valor sostenible: modelos que mejoran resultados ambientales y sociales mientras se mantienen económicamente viables.

Yo lo he vivido en carne propia. Los sistemas que duraron en mi vida —en negocio, salud y liderazgo— no fueron los que exigían esfuerzo heroico constante. Fueron los que, bien diseñados, empezaron a devolver energía en lugar de consumirla.

La prosperidad no es lo opuesto a la sostenibilidad. Es la prueba de que el sistema puede vivir más allá de tu intervención constante.

La prosperidad importa porque sin ella, el “sistema” se vuelve una donación de tu fuerza vital.

Qué viene ahora

Hasta aquí, ésta es la base.

No un sistema de productividad. No una filosofía de vida desconectada de la ejecución. Es un lente que uso para diseñar empresas, proteger mi atención y construir una vida que pueda sostener presión, cambio y responsabilidad.

Durante años, pensé que los sistemas eran herramientas privadas. Algo que cada persona tenía que descubrir sola, a través de fricción, error y agotamiento.

Pero he llegado a creer otra cosa:

Algunos de las líderes más impactantes que he conocido no se definen por cuánto trabajan. Se definen por los sistemas que han construido: los que permiten que el valor continúe mucho después del momento de esfuerzo.

Una fundadora que puede escalar sin convertirse en el cuello de botella.
Una madre o un padre que protege presencia a pesar de la responsabilidad.
Una líder que construye organizaciones que funcionan sin control constante.
Una persona que protege su energía mientras expande su impacto.

Aziul Conexiones existe para documentar esos diseños. Durante la última década, muchos de esos sistemas se forjaron construyendo entre América Latina y Medio Oriente, entornos que obligan a una claridad brutal sobre lo que de verdad permanece y lo que colapsa bajo la complejidad.

Con el tiempo, compartiré los sistemas que he construido a través de negocio, geografías, liderazgo, maternidad y evolución personal, y entrevistaré a otras personas que construyen para entender cómo sus sistemas las sostienen.

No como recetas, sino como patrones. Porque cuando empiezas a ver sistemas, dejas de asumir que todo tiene que cargarse con esfuerzo personal.

Empiezas a diseñar continuidad.

Mi esperanza es que esto se convierta en una biblioteca pública de sistemas sostenibles, para que puedas tomar lo que te sirve, ajustar lo que no, y dejar de reconstruir desde cero en aislamiento.

Si esto resuena contigo, te invito a ser parte.

Suscríbete para seguir los marcos mientras evolucionan. Respóndeme y cuéntame qué sistema estás intentando construir ahora. O comparte esto con alguien que ya está listo para dejar de cargarlo todo en soledad.

Porque el futuro no le pertenece a quienes pueden soportar más presión. Le pertenece a quienes pueden diseñar sistemas que resisten.

Bienvenida y bienvenido a Aziul.

Luisa Javier

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Guía para construir sistemas sostenibles en negocios, liderazgo y vida—fundamentados en ciencia, emprendimiento y escalamiento de impacto en LATAM y MENA. Aziul es Azul + Luisa al revés: el planeta que protejo a través de sistemas sostenibles.

Experimento 000 - El reconocimiento no es la meta, construir sistemas sí lo es

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Mon, 23 Feb 2026 22:38:55 GMT

🎧 Escucha a Luisa leer este artículo

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Cuando me informaron que había recibido el Premio Mérito EXATEC de mi alma mater en México, el Tecnológico de Monterrey, una universidad privada con una de las redes de exalumnos más influyentes de América Latina, mi primer pensamiento no fue orgullo ni celebración. Lo que sentí primero fue sorpresa. Y luego, casi de inmediato, gratitud.

El Premio Mérito EXATEC honra a egresados que se han convertido en agentes de cambio ejemplares a través de su trabajo profesional e impacto social, arraigados en valores como responsabilidad, innovación y liderazgo. Celebra a exalumnos cuyas carreras reflejan contribuciones significativas más allá de sus comunidades con un impacto social tangible.

Para quienes son nuevos aquí: soy ingeniera industrial y científica ambiental, formada en el ITESM y en KAUST, cofundadora y CEO de WAYAKIT, una empresa de biotecnología liderada por mujeres que desarrolla soluciones de limpieza sostenible y ahorro de agua en América Latina y Medio Oriente. Durante la última década, mi trabajo ha estado en la intersección de la ciencia, el emprendimiento y el impacto, traduciendo la investigación en negocios que operan en mercados reales, no solo en laboratorios.

Lo que el premio realmente representa

He estado pensando mucho en lo que este reconocimiento realmente significa. No como validación, sino como una pausa para reflexionar. Un momento para mirar atrás y darme cuenta de que los sistemas que he estado construyendo, tanto en los negocios como en la vida, realmente están funcionando. Porque esto es lo que creo:

Los premios son momentos. Los sistemas son décadas.

Cuando la gente me pregunta cómo manejo una empresa de biotecnología en dos continentes, crio a mi hijo, medito, hago ejercicio y aún así me presento completamente en mi trabajo, esperan algún secreto sobre equilibrio o gestión del tiempo. La respuesta real es menos glamorosa: diseño sistemas. No sistemas tecnológicos, sistemas de vida.

Estoy obsesionada con la estructura. Con crear procesos que apoyen lo que más importa para no tener que reinventar mi día cada mañana. Esto no vino de la escuela de negocios. Vino de la necesidad. De ser una estudiante que quería hacerlo todo: trabajar tiempo completo, tomar clases de danza hawaiana, enseñar y aún así graduarme.

Aprendí temprano que si quería estar en un millón de cosas, no podía confiar en la fuerza de voluntad. Tenía que construir una infraestructura alrededor de mis prioridades. Eso es lo que he llevado a WAYAKIT. A la maternidad. Al liderazgo.

Cuando la Misión Emergió del Conflicto

En la entrevista que me hicieron después del anuncio del premio, me preguntaron algo que no había articulado completamente para mí misma: ¿Cuándo dejó tu trabajo de ser solo un negocio para convertirse en una misión? No tenía una respuesta clara lista. Porque la verdad es que no fue un solo momento. Fue un proceso lento. Un conflicto, en realidad.

Después de mi maestría en KAUST, sentí una gran duda entre el logro académico y mi propósito. La ingeniería siempre me había resultado fácil. Resultados, calificaciones, resolución de problemas. Nada de eso requirió mucho esfuerzo. Y tal vez por eso me lo tomé todo tan en serio sin disfrutar realmente el proceso.

Pero cuando regresé a México y empecé mi primera empresa, Sin Acqua, todo cambió. Entrar al mundo del emprendimiento se sintió aterrador y desconocido, especialmente después de jurarme a mí misma en la preparatoria que nunca entraría al emprendimiento. Irónicamente, odiaba esa clase.

Comencé a hacerme preguntas incómodas. ¿Por qué estoy haciendo esto? ¿Por qué dejé un camino estable? ¿Por qué construir algo desde cero cuando pude haberme quedado en la academia, siguiendo una trayectoria clara donde todo era predecible? Ese cuestionamiento no me debilitó. Me aclaró.

La misión no nace del éxito. Nace de la fricción.

La pregunta que se quedó conmigo

Durante la entrevista, me preguntaron qué le diría a mi yo más joven caminando por los pasillos del campus. Le diría: Relájate. Disfruta el proceso. La diferencia entre un 99 y un 85 no importará. La misión sí.

Porque estaba tan enfocada en los resultados. En ser la mejor. En no fallar. Y aunque ese impulso me llevó lejos, también me hizo perder el punto durante mucho tiempo. El punto no es la calificación. No es el título. Ni siquiera es el premio. El punto es construir algo que trascienda. Algo que cree un impacto real. Algo que, cuando te despiertas por la mañana, ya no se sienta como trabajo.

Incluso en los días difíciles. Incluso cuando las cosas salen mal. Incluso después de tormentas personales. Cuando tu misión se vuelve clara, dejas de sentir que estás trabajando.

¿Y qué sigue?

WAYAKIT nació de la investigación. Pero la intención detrás de ella siempre fue el impacto. No solo queríamos crear mejores productos de limpieza. Queríamos cambiar cómo la gente piensa sobre la higiene, la sostenibilidad y los ingredientes que llevan a sus hogares y lugares de trabajo.

Este año, estamos expandiendo esa misión. Haciendo nuestros productos accesibles a más hogares, dueños de mascotas, propietarios de vehículos. No solo industrias. Porque las soluciones sostenibles no deberían ser un lujo.

Y personalmente, me estoy comprometiendo a algo que pausé por demasiado tiempo: escribir más consistentemente sobre lo que estoy aprendiendo. Sobre sistemas sostenibles. Sobre construir en mercados emergentes. Sobre el lado desordenado y humano del liderazgo que no encaja perfectamente en publicaciones de LinkedIn.

Este premio no me dio una misión. Me recordó que ya tengo una. Y apenas estoy comenzando. Si estás construyendo algo que importa, si estás en ese espacio incómodo entre lo que sabes y en lo que te estás convirtiendo, no estás perdido. Estás exactamente donde necesitas estar. La fricción es parte de ello. Los sistemas vendrán. Y la misión se aclarará por sí misma.

Confía en el proceso. Confía en la fricción. Y lo más importante, confía en que estás construyendo exactamente lo que el mundo necesita de ti.

— Luisa Javier

En las próximas semanas, estaré escribiendo más profundamente sobre sistemas sostenibles, mercados emergentes y la ejecución detrás de escalar el impacto. Algunas de estas reflexiones estarán reservadas para miembros que están construyendo sus propios sistemas.

Mis agradecimientos

Este premio significa más para mí que el reconocimiento. Representa a cada persona que me apoyó cuando más lo necesitaba.

Al Tec de Monterrey: Cuando mi familia atravesó un momento profundamente difícil, la universidad no solo me enseñó ingeniería, me dio una beca que me permitió continuar. Ese apoyo cambió la trayectoria de mi vida. No todas las instituciones hacen esto. El Tec lo hizo. Y llevo eso conmigo.

A mis padres y familia: Por creer en la educación incluso cuando todo lo demás se sentía incierto. Por hacer sacrificios que solo ahora entiendo como madre.

A mi hijo: Quien me enseña diariamente lo que significa construir sistemas que realmente sirven a la vida. Quien me recuerda por qué importa el trabajo. Quien me muestra que el legado no se trata de premios, sino de lo que modelas para la próxima generación.

A mis profesores: Quienes vieron potencial que yo aún no había reclamado. Quienes me desafiaron no solo académicamente, sino a pensar más allá de los resultados y hacia el propósito.

A mis compañeros de clase: Quienes se convirtieron en colaboradores de toda la vida, amigos y espejos. La comunidad internacional en el Tec me enseñó cómo navegar diferentes mundos, una habilidad que uso todos los días.

A mis socios en WAYAKIT: Quienes dieron el salto conmigo. Quienes creyeron en construir algo sostenible, incluso cuando el camino no estaba claro. Quienes continúan impulsando la misión a través de continentes.

Este premio no me pertenece solo a mí. Pertenece a todos los que invirtieron en una joven que no siempre sabía hacia dónde iba, pero estaba decidida a descubrirlo.

Gracias.

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Observación de Campo 003 - El Dilema de los Ácaros del Polvo: Alérgenos Ocultos en los Climas Húmedos de Arabia Saudita

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Mon, 14 Oct 2024 16:30:39 GMT

Hola y bienvenidos a Aziul Conexiones – un boletín para agentes de cambio conectando la ciencia, los negocios y la sostenibilidad. Durante mi tiempo en el mundo académico, me di cuenta de que la ciencia y los negocios a menudo parecen mundos separados. Me propuse como misión cerrar esa brecha, traduciendo la investigación en soluciones sostenibles listas para el mercado. Aquí es donde entra Aziul Conexiones: conectando personas, ideas e industrias para generar un cambio significativo. Construyamos juntos un futuro impulsado por la sostenibilidad, un post a la vez.

Si alguna vez has vivido en las regiones costeras de Arabia Saudita, es probable que estés familiarizado con los estornudos, los ojos llorosos y la rinitis matutina que afecta a muchos de nosotros. Según una reciente revisión de la literatura que analiza diferentes estudios, alrededor del 20% de la población saudita desarrolla rinitis alérgica¹.

Los ácaros del polvo, pequeños pero potentes alérgenos, son un contribuyente significativo al aumento de las reacciones alérgicas en el Reino. Su prevalencia aumenta debido a los niveles de humedad y las tormentas de arena periódicas, creando un ambiente ideal para su reproducción.

En este artículo, compartiré mi experiencia personal con las alergias a los ácaros del polvo, exploraré estudios científicos sobre su prevalencia y destacaré la importancia de la calidad del aire y las soluciones de limpieza efectivas. Mi esperanza es crear conciencia y ayudar a otros a combatir estos invasores invisibles que pueden convertir la vida diaria en una batalla contra las alergias.

Historia Personal: De los Estornudos al Choque Anafiláctico

Llevo más de una década viviendo en Arabia Saudita y nunca imaginé que algo tan pequeño como los ácaros del polvo podría tener un impacto tan grande en mi salud. Viniendo de México, donde la palabra "alergia" no formaba parte de mi vocabulario, me sorprendí cuando comencé a experimentar síntomas como estornudos matutinos, ojos rojos y congestión.

Un día, visité un nuevo apartamento y sufrí una reacción alérgica dramática. Mis ojos se hincharon, mis vías respiratorias se cerraron y colapsé, sufriendo un choque anafiláctico.

¿El culpable? Ácaros del polvo que prosperan en la alta humedad de las ciudades costeras de Arabia Saudita. Los médicos confirmaron que desarrollé una reacción alérgica grave a los ácaros del polvo. Esa experiencia cercana a la muerte me impulsó a entender y eliminar los ácaros del polvo de mis alrededores.

Ácaros del Polvo: Un Alérgeno Oculto en Arabia Saudita

Los ácaros del polvo son criaturas diminutas que prosperan en ambientes cálidos y húmedos, como las regiones costeras de Arabia Saudita. Estos parásitos se alimentan de células muertas de la piel y se multiplican rápidamente en condiciones húmedas, convirtiéndose en un contribuyente importante a las reacciones alérgicas y ataques de asma. Aquí algunos factores principales que contribuyen a la reproducción de los ácaros del polvo:

Humedad

Las investigaciones muestran que los ácaros del polvo son prevalentes en áreas húmedas, especialmente en hogares con poca ventilación. Según los Annals of Saudi Medicine², las ciudades costeras en Arabia Saudita tienen concentraciones más altas de ácaros del polvo en comparación con las ciudades del interior debido a los mayores niveles de humedad.

Tormentas de Arena

Un estudio³ analizó si las tormentas de arena influyen en los casos de rinitis alérgica (AR). Los resultados mostraron que la rinitis alérgica tiende a empeorar en verano e invierno, y un gran motivo para ello son las tormentas de arena que golpean a lo largo del año. Estas tormentas transportan polvo y microorganismos que pueden desencadenar o empeorar los problemas respiratorios como el asma.

Calidad del Aire

La relación entre los ácaros del polvo, el aire acondicionado y la calidad del aire es un factor importante en la gestión de las alergias. En Arabia Saudita, los sistemas de aire acondicionado son omnipresentes debido al calor extremo, pero los aparatos mal mantenidos pueden albergar ácaros, moho y otros alérgenos, empeorando la calidad del aire interior.

En resumen, aquí se presenta un gráfico adaptado de dieciséis estudios de investigación que muestra los desencadenantes más prevalentes de la rinitis alérgica en Arabia Saudita:

5 Pasos para Respirar Mejor: Combatir las Alergias a los Ácaros del Polvo

Controlar la humedad interior

Los estudios de la Organización Mundial de Alergias⁴ destacan la importancia de controlar la humedad interior para reducir la proliferación de ácaros del polvo. En ambientes húmedos, como las ciudades costeras de Arabia Saudita, mantener la humedad por debajo del 50% es fundamental para minimizar las poblaciones de ácaros del polvo.

Purificación del aire

La purificación del aire es una herramienta poderosa para combatir las alergias a los ácaros del polvo. Estos dispositivos filtran los alérgenos del aire, incluidas las partículas de ácaros del polvo que a menudo desencadenan reacciones alérgicas.

Un estudio reciente que analizó treinta y cinco ensayos⁴ para el tratamiento del asma alérgica demostró los beneficios clínicos de la purificación del aire nocturna en la zona de respiración. El uso regular de purificadores de aire puede marcar una diferencia notable en la reducción de síntomas como estornudos, congestión y ojos irritados.

Limpieza profunda de los conductos de aire acondicionado

En mi experiencia personal, después de sufrir un shock anafiláctico, decidí tomar medidas limpiando y desinfectando a fondo los conductos de aire acondicionado en mi hogar. Utilicé el Limpiador y Desinfectante Biotecnológico WAYAKIT⁵, que es increíblemente efectivo, eliminando el 99.999% de virus y bacterias en solo 30 segundos. Después de esta limpieza profunda, noté una reducción significativa en mis síntomas alérgicos, lo que hizo una gran diferencia en mi bienestar diario.

Limpieza profunda de ropa de cama y muebles

En el mismo informe de la Organización Mundial de Alergias, se demostró que un protocolo de control total del dormitorio tiene beneficios clínicos en pacientes con asma alérgica inducida por ácaros del polvo. El protocolo consiste en:

Colocación de fundas impermeables a los ácaros en todos los elementos de la cama.
Lavado mensual de la ropa de cama con agua caliente, a una temperatura mínima de 60 °C.
Limpieza profunda de alfombras, juguetes de peluche, tapicería y otros textiles.

Reducir los ácaros del polvo mediante la limpieza regular, especialmente en áreas propensas a alta humedad como los conductos de aire acondicionado y la tapicería, es crucial para controlar las alergias. Junto con mi equipo en WAYAKIT, diseñamos el protocolo de limpieza profunda "WAYAKIT Biotech Curtain and Furniture Care⁵", dirigido a la desinfección, sanitización y eliminación de manchas de unidades de aire acondicionado, colchones, muebles, cortinas y alfombras.

En mi propia experiencia, la limpieza profunda de conductos de aire acondicionado y muebles mejoró notablemente la calidad del aire y redujo mis síntomas alérgicos. Los productos de Wayakit, diseñados para limpiar a fondo mientras son seguros para el medio ambiente, hicieron toda la diferencia. Para quienes viven en áreas costeras húmedas, incorporar protocolos de limpieza regular puede tener un impacto significativo en la reducción de los síntomas alérgicos.

Toma el control de tus alergias antes de que ellas te controlen a ti

Cuando visité al alergólogo, me explicó que muchas personas, incluyéndome a mí, tienden a ignorar sus síntomas alérgicos, dejándolos sin tratamiento. El problema con esto es que, con el tiempo, la exposición repetitiva a los alérgenos podría llevar a una inflamación alérgica crónica⁶ que resulta en shock anafiláctico. Desde entonces, he aprendido que al primer signo de síntomas, uso un aerosol nasal antihistamínico para mantenerlos bajo control. Ha sido un cambio radical para mí. Siempre consulta a tu médico para obtener los medicamentos correctos adaptados a tus necesidades.

Impacto en la Salud y los Objetivos de Desarrollo Sostenible

La presencia de ácaros y la mala calidad del aire contribuyen a la creciente preocupación por las enfermedades respiratorias en Arabia Saudita. Abordar estos alérgenos no solo mejora la salud individual, sino que también se alinea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), en especial con el ODS 3 (Salud y Bienestar) y el ODS 6 (Agua Limpia y Saneamiento).

Conclusión: Tomando el control de tu entorno

El aumento de las alergias a los ácaros del polvo en Arabia Saudita es un problema serio, particularmente en las regiones costeras. Sin embargo, con el conocimiento y las herramientas adecuadas, podemos tomar el control de nuestros entornos.

La limpieza regular utilizando soluciones ecológicas como Wayakit puede reducir significativamente la presencia de ácaros del polvo y mejorar la calidad del aire, lo que lleva a hogares y vidas más saludables. Tomemos acción hoy para crear espacios más limpios y seguros para todos.

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Mantente atento para más ideas sobre ciencia, sostenibilidad y emprendimiento.

¡Nos vemos en la próxima edición! 🌍💧

Un abrazo,

Dra. Luisa Javier

Aziul Conexiones

Disclaimer: El contenido de este artículo se basa únicamente en experiencias personales y no pretende proporcionar consejos médicos, diagnósticos o tratamientos. Siempre consulte a un profesional de salud calificado o a su médico antes de comenzar cualquier tratamiento nuevo o realizar cambios en su régimen actual de atención médica.

Referencias:

Aburiziza, A., Almatrafi, M. A., Alonazi, A. S., Zatari, M. H., Alqouzi, S. A., Mandili, R. A., Hawsawi, W. T., & Aljohani, R. H. (2022). The prevalence, clinical picture, and triggers of allergic rhinitis in Saudi population: A systematic review and meta-analysis. Journal of Asthma and Allergy, 15, 1831–1849.
Al-Frayh, A. S., Hasnain, S. M., Gad-El-Rab, M. O., Schwartz, B., Al-Mobairek, K., & Al-Sedairy, S. T. (1997). House dust mite allergens in Saudi Arabia: Regional variations and immune response. Annals of Saudi Medicine, 17(2), 156–160.
Meo, S. A., Al-Kheraiji, M. F. A., AlFaraj, Z. F., Alwehaibi, N. A., & Aldereihim, A. A. (2013). Respiratory and general health complaints in subjects exposed to sandstorm at Riyadh, Saudi Arabia. Pakistan Journal of Medical Sciences, 29(2), 642–646.
van Boven, F. E., Braunstahl, G.-J., Arends, L. R., van Maaren, M. S., Bramer, W. M., Gerth van Wijk, R., & de Jong, N. W. (2024). House dust mite allergen avoidance strategies for the treatment of allergic asthma: A hypothesis-generating meta-analysis. World Allergy Organization Journal, 17(6), 100919.
WAYAKIT - Biotecnología en Higiene https://mx.wayakit.com
Galli, S., Tsai, M., & Piliponsky, A. (2008). The development of allergic inflammation. Nature, 454, 445-454.

Observación de Campo 002 - Una Década de Transformación de las Mujeres

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Sat, 05 Oct 2024 19:20:15 GMT

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Me propuse como misión cerrar esa brecha, traduciendo la investigación en soluciones sostenibles listas para el mercado.

Aquí es donde entra Aziul Conexiones: conectando personas, ideas e industrias para generar un cambio significativo. Construyamos juntos un futuro impulsado por la sostenibilidad, un post a la vez.

El mes pasado celebramos el Día Nacional de Arabia Saudita el 23 de septiembre de 2024, y me encuentro reflexionando sobre los enormes avances que han logrado las mujeres saudíes, especialmente en el ámbito del emprendimiento.

Desde liderar startups hasta ganar reconocimiento global, las mujeres saudíes no solo están transformando el ecosistema empresarial del país, sino que también están impulsando la innovación en múltiples sectores.

Como afirmó SAR la Princesa Reema bint Bandar Al Saud en "The Mo Show": “No puedes ser lo que no puedes ver”. Sus palabras resuenan profundamente al reconocer el progreso innovador logrado por las mujeres en todo el Reino.

Mi Trayectoria: Testigo del Cambio

Cuando llegué por primera vez a Yeda en 2009, Arabia Saudita era muy diferente.

Como mexicana que llegaba por primera vez a Medio Oriente, ingresé a un mundo de nuevas costumbres y normas.

Estudiaba en la primera universidad de género mixto del Reino y, en ese momento, las mujeres no podían conducir, y los grandes cambios que vemos hoy estaban aún en el horizonte.

Avancemos hasta 2017, cuando regresé para hacer mi doctorado. El ritmo de la transformación fue asombroso.

No solo me convertí en una de las primeras mujeres en conducir en Arabia Saudita, sino también en una de las primeras expatriadas en establecer un negocio aquí.

Ser parte de esta transición me ha convertido en una creyente en lo que está por venir. Aquí algunos de los hitos increíbles que celebramos hoy.

El Camino del Progreso: Reformas Clave para las Mujeres Saudíes

2013 – Mujeres en el Consejo Shoura

En un movimiento innovador, 30 mujeres fueron nombradas para el Consejo Shoura, marcando la primera representación femenina en el órgano asesor del Reino.

2015 – Mujeres Elegidas para los Consejos Municipales

Por primera vez en la historia, 17 mujeres fueron elegidas para los consejos municipales, un paso crucial hacia la integración de las mujeres en la toma de decisiones públicas.

2017 – Objetivos de la Visión 2030

La Visión 2030 estableció objetivos ambiciosos, apuntando a un 30% de participación femenina en la fuerza laboral para 2030. Se introdujeron reformas legales para permitir que las mujeres viajaran y trabajaran sin necesitar el consentimiento de un tutor masculino.

2018 – Levantamiento de la Prohibición de Conducir

Las mujeres saudíes finalmente obtuvieron el derecho a conducir, simbolizando una nueva libertad e independencia.

2019 – Reconocimiento Global por Reformas

Arabia Saudita fue reconocida por el Banco Mundial como el principal reformador en la mejora de la participación económica de las mujeres, con nuevas disposiciones para la igualdad de género en el acceso a servicios financieros y el empleo.

2021 – Participación Femenina en la Fuerza Laboral se Duplicó

La tasa de participación femenina en la fuerza laboral se duplicó, alcanzando el 35.6%, superando el objetivo del 30% de la Visión 2030.

2023 – Mujeres Líderes en PYMEs

Las mujeres ahora lideran el 45% de las PYMEs de Arabia Saudita, con empresarias a la par de sus homólogos masculinos en términos de participación, como se refleja en el informe Global Entrepreneurship Monitor.

El Camino por Delante

Si bien el progreso es notable, el viaje continúa. Las fundadoras de empresas aún reciben una fracción de la financiación que reciben los empresarios masculinos.

En 2023, las PYMEs lideradas por mujeres recibieron solo 19 millones de dólares en inversiones, representando solo el 0.47% del financiamiento total para startups en el Reino.

Para que Arabia Saudita continúe con su progreso, es crucial proporcionar recursos, redes y respaldo financiero a las mujeres emprendedoras.

Al hacerlo, nos aseguramos de que la próxima década de transformación de las mujeres en el Reino sea aún más impresionante.

Llamado a la Acción

Apoyemos y elevemos a las mujeres que están dando forma al futuro de Arabia Saudita. Su éxito es nuestro éxito, y su progreso es un testimonio de lo que es posible cuando nos comprometemos con el cambio.

¡Feliz Día Nacional de Arabia Saudita!

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Dra. Luisa Javier

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Observación de Campo 001 - Conmemorando el Día de la Independencia de México: La sabiduría maya sobre el agua

Dr. Luisa Javier | Systems Lab — Mon, 16 Sep 2024 07:23:03 GMT

Hoy es un día especial para mí: el Día de la Independencia de México. Al reflexionar sobre mi herencia, quiero compartir algo que está profundamente relacionado con mi cultura y mi pasión: la desalación del agua. Específicamente, cómo una antigua civilización mexicana dominó la gestión del agua hace más de 2,000 años.

El año pasado, tuve la increíble oportunidad de visitar Las Coloradas en Yucatán, México, un lugar donde aún se utiliza el método maya para desalar agua. Las Coloradas es mucho más que una planta procesadora de sal; es una maravilla eco-ingenieril que transforma agua de mar en sal utilizando la evaporación, microorganismos y el poder natural del sol.

¿Por qué el agua de Las Coloradas es rosa?

El llamativo color rosa de las lagunas en Las Coloradas es mucho más que un fenómeno visual impresionante; es el resultado de un proceso natural único. El vibrante color proviene de los halófilos, microorganismos tolerantes a la sal, y un tipo específico de alga que prospera en aguas con alta salinidad. Estas algas producen grandes cantidades de beta-caroteno, un pigmento rojizo que también se encuentra en las zanahorias, lo que da a las aguas su característico tono rosado o rojizo. El proceso que crea este espectáculo rosado no solo es hermoso, sino también un testimonio de la adaptabilidad de la vida en condiciones extremas. Es un ejemplo perfecto de cómo la naturaleza puede crear paisajes asombrosos a través de interacciones bioquímicas.

Al reflexionar sobre esto, me recuerda lo ingeniosos y sostenibles que eran los mayas, incluso sin las tecnologías de las que dependemos hoy. Es fascinante pensar que las lecciones de culturas antiguas podrían ayudarnos a resolver desafíos modernos en la gestión del agua y la sostenibilidad.

¿Por qué es importante hoy?

Si bien los mayas utilizaron este método para la producción de sal, la ciencia moderna ahora está explorando cómo podemos extraer productos aún más valiosos, como enzimas para las industrias alimentaria y farmacéutica.

Como profesional profundamente involucrada en la gestión del agua y la innovación ambiental, esta visita reforzó mi creencia en el poder de las prácticas sostenibles. Ya sea preservando los recursos hídricos en la aviación o escalando soluciones biotecnológicas en Arabia Saudita, mi viaje siempre gira en torno a un mensaje simple pero profundo: tenemos mucho que aprender de nuestros antepasados.

¡Viva México! Honremos nuestra herencia adoptando la sostenibilidad y la innovación, dos principios que guiaron a los antiguos mayas y que pueden llevarnos a un futuro mejor hoy.

Mantengámonos conectados y sigamos compartiendo la sabiduría del pasado para dar forma a un futuro sostenible.

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Un abrazo,

Dra. Luisa Javier

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